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~精修 (一) :

 

一、「轉換型領導」（Transformation Leadership）之「構成要素」:

 

(一)「個別」的「關懷」: → (A)

1.「發展」取向 ；

2.「親和」取向 ；

3.「輔導」取向 。

 

(二)「動機」的「啟發」與「精神感召」: → (D)

(三)「才智」的「激發」: → (B)

(四)「相互」的「影響關係」: → (C)

 

二、「轉換型領導」（Transformation Leadership）之「構成要素」:

「轉換型領導」一般由「四個要素」所「構成」:

 

一、「個別」的「關懷」: → (A)

「轉換型領導」同時關注「工作」與「人員」兩個「面向」，但「更重要」的是針對「人員」之「性情」、「能力」的「個別差異」以及「關懷」其「思想」與「行為」的...

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~精修 (一) :

 

一、「轉換型領導」（Transformation Leadership）之「構成要素」:

 

(一)「個別」的「關懷」: → (A)

1.「發展」取向 ；

2.「親和」取向 ；

3.「輔導」取向 。

 

(二)「動機」的「啟發」與「精神感召」: → (D)

(三)「才智」的「激發」: → (B)

(四)「相互」的「影響關係」: → (C)

 

二、「轉換型領導」（Transformation Leadership）之「構成要素」:

「轉換型領導」一般由「四個要素」所「構成」:

 

一、「個別」的「關懷」: → (A)

「轉換型領導」同時關注「工作」與「人員」兩個「面向」，但「更重要」的是針對「人員」之「性情」、「能力」的「個別差異」以及「關懷」其「思想」與「行為」的「改變」。一般而言，「轉換型領導」對「部屬」的「個別關懷表現」在以下「三方面 ( 取向 )」:

 

(一)「發展」取向 :

1.「領導者」能夠針對「部屬」的「個別條件」與「潛能」進行「瞭解」；

2. 依照「不同」的「屬性」來「指派任務」；

3. 促進其「個別」的「能力發展」。

 

(二)「親和」取向 :

1.「領導者」與「部屬」之間「保持密切」的「接觸關係」；

2.「主管」能「即時」的「提供回饋」，當面「告知部屬」的「工作表現」如何，有否「改進之處」；

3. 並讓「部屬」能「充分瞭解」組織的「運作現況」。

 

(三)「輔導」取向 :

1.「領導者」不僅關心「舊部屬」的「情況」；

2. 更注意「新進人員」的「適應問題」，能夠「從旁輔導」，使其「安心」。

 

二、「動機」的「啟發」與「精神感召」: → (D)

 

(一)「動機」的「啟發」:

1.「領導者」必須「先揭示」一個能夠「結合」其「組織發展」與「個人成長」的「未來遠景」；

2. 同時考量「組織」所「處」之「情境」和「部屬個別」的「需要」；

3. 使這個「共通」的「遠景」或「組織目標」成為「人員工作」的「動機源頭」；

4. 賦予「個人」的「工作行為」比較「深刻」的「行動意義」。

 

(二)「精神」的「感召」:

1.「轉換型領導」則強調「部屬」對「領導者」的「認同」，是來自於「領導者」所「提示」的「共同目標」和「哲學信念」；

2. 此一「目標」和「哲學」不是「領導者」單方面「強加」在「部屬」的「身上」，而是透過「真誠」的「交流」所「塑造出來」的「互信」與「分享」關係。

 

三、「才智」的「激發」: → (B)

1. 基本上，「轉換型領導」假定「人員」之「才智能力」的「發揮」是「組織存續命脈」之「所繫」；

2. 所以，「領導者」的「職責」在於「建立」一種能夠「激發」組織「上下才智」的「互動」創造「過程」。

3. 也唯有透過「彼此意見」的「交換」、「腦力」的「激盪」，與「思考觀念」的「多元化」，組織才能夠「應付」其「詭譎多變」的「環境」。

 

四、「相互」的「影響關係」: → (C)

1.「轉換型領導」的「領導者」與「部屬」間「關係」，是一種「相互影響」的「關係」；

2. 這種「關係」的「產生」可能基於「專業上」的「尊重」、「社會」的「影響力」或是「情感」的「交流」，但「基本上」是「超越」其「層級職位權力」的。

3. 而「領導者」的「組職功能」在於「提供人員」一種「角色認同」的「模式」，並藉以「增進」其「組織績效」。