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策略與績效評估工具！！！
（一)平衡計分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)：
「平衡計分卡」，
源自於哈佛大學教授羅柏特•科普朗(Robert Kaplan)
與諾朗頓研究院(Nolan Norton Institute)的執行長大衛•諾頓(David Norton)
於一九九○年所從事的「未來組織績效衡量方法」研究計劃，
該計劃的目的在於找出超越傳統以財務會計量度為主的績效衡量模式，
以使組織的「策略」能夠轉變為「行動」。＞＞＞有考過這個敘述！！

平衡計分卡常見的四個構面為：「財務、顧客、企業內部流程、學習與成長」。
企業進行導入平衡計分卡時，並不一定僅限制在這四個構面，且各構面主軸也可依企業本質進行調整。
以下是常見的四個構面：

1.顧客構面(Customer)
在顧客構面中，企...

策略與績效評估工具！！！
（一)平衡計分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)：
「平衡計分卡」，
源自於哈佛大學教授羅柏特•科普朗(Robert Kaplan)
與諾朗頓研究院(Nolan Norton Institute)的執行長大衛•諾頓(David Norton)
於一九九○年所從事的「未來組織績效衡量方法」研究計劃，
該計劃的目的在於找出超越傳統以財務會計量度為主的績效衡量模式，
以使組織的「策略」能夠轉變為「行動」。＞＞＞有考過這個敘述！！

平衡計分卡常見的四個構面為：「財務、顧客、企業內部流程、學習與成長」。
企業進行導入平衡計分卡時，並不一定僅限制在這四個構面，且各構面主軸也可依企業本質進行調整。
以下是常見的四個構面：

1.顧客構面(Customer)
在顧客構面中，企業應先找出市場與顧客區隔，
將顧客面的核心衡量群與目標市場及顧客結合，幫助企業找出及衡量企業顧客面的價值計劃。

2.企業內部流程構面(Internal Business Processes)
為滿足股東及目標顧客的期望，企業必須確認其創造顧客價值的流程，以有效運用有限之資源。

相較於傳統的作法，企業應先完成內部程序的價值鏈，包括創新、營運、售後服務等，並建立各種衡量指標。
指標儘可能以數量的方式衡量：包括時間、品質及成本的表現(如產品不良率、退貨率、作業成本……等)。

3.財務構面(Financial)
Kaplan與Norton(1996)認為企業應針對其所處之生命週期不同階段，因應不同的財務策略，
並決定適合的財務衡量尺度。
營收成長和組合、成本降低及生產力改進、資產利用與投資都是此構面的議題，旨在評量企業過去的績效。

4.學習成長構面(Learning and Growth)
此構面的主旨在使前三項構面能順利達成，實現企業長期成長之目標。＞＞＞有考過這個敘述！！
強調對未來投資的重要性，除了產品及設備的更新外，為了達到長期的財務成長目標，
組織必須投資在更基礎的結構上，包括人員、系統及程序，透過員工、資訊系統、程序等之增強與完備，
達成組織的目標。

參考自三民輔考～企管學也會用到

補充
在執行公司戰略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴於嚴格及有系統性的培訓。
松下幸之助認為，每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才，
譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質和技術，不是憑空而來的，
是長期在生理和精神上嚴格訓練的結果，
如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。

共同願景(Shared Value)–軟性要素：為公司的終極目標。＞＞＞有考過這個敘述！！
策略是企業發展的指導思想，唯有公司全體員工都領會此思想並用其指導實際行動，策略才能得到成功的實施