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多元架構領導

Bolman 和 Deal（1990, 1991, 1994, 1999）的多元架構領導途徑堪稱整合型領導 的箇中代表，其結合「結構化」、「人力資源」、「政治化」與「象徵化」等四大架構。

（一）結構化架構
本架構著眼於組織流程、規則、政策、方針，以及權威（authority）和指揮鍊（chains of command）的大小位階。與之同時，理性分析、資料判讀、責任歸屬、目標管理乃 為第一要務，傳統科層體制之依法行事、專業分工與組織控制的精神顯露無遺，結構化領導者因而有「任務大師」（task master）之稱。此外，此類領導者專注於設計組織藍圖，規劃合適結構以配置員工專才，調適內外環境，因此亦被視為組織的「社會建築師」（social architect）。

（二）人力資...

多元架構領導

Bolman 和 Deal（1990, 1991, 1994, 1999）的多元架構領導途徑堪稱整合型領導 的箇中代表，其結合「結構化」、「人力資源」、「政治化」與「象徵化」等四大架構。

（一）結構化架構
本架構著眼於組織流程、規則、政策、方針，以及權威（authority）和指揮鍊（chains of command）的大小位階。與之同時，理性分析、資料判讀、責任歸屬、目標管理乃 為第一要務，傳統科層體制之依法行事、專業分工與組織控制的精神顯露無遺，結構化領導者因而有「任務大師」（task master）之稱。此外，此類領導者專注於設計組織藍圖，規劃合適結構以配置員工專才，調適內外環境，因此亦被視為組織的「社會建築師」（social architect）。

（二）人力資源架構
本架構聚焦於組織的個人，藉由心理學與組織行為的基本假定，人力資源領導者致力於滿足員工的各項需求，每一成員成為基本的主體，必須激勵、尊重並行，心理 與物質皆具，不只強調人的重要性，也要兼顧如何發揮其潛力。此類領導者以互動關 係、相處感情為終極依歸，積極拓展「授能促成」（empowerment and facilitation）的工作產能，尋求組織與成員間的最佳適配（optimal fit），俾利兩者雙贏交融、共存共榮，可謂「關心且貼心之摯友」（concerned and considerate friend）。

（三）政治化架構
本架構強調組織內的衝突與競爭無可避免，談判與妥協（bargaining and compromise）在所難免，政治化領導者面對組織的資源搶奪和權力鬥爭，必須體認其乃正常徵候，無關組織病態之說，需以平常之心看待，以政治手段處理。此類領導者身處組織風暴中心，或籌組聯盟擴大權力基礎，以提高自身討價還價籌碼；或訂立遊戲規則公開倡議，讓各方勢力有所克制遵循。據此，組織內各利益團體雖隸屬不同派系，政治化領導者借力使力，於其中穿針引線、拉攏說服，在其間誘之以利、軟硬兼施，堪稱組織的「利益調停者」（interest mediator）。

（四）象徵化架構
本架構主張對於成員的信念、價值和行為模式所構築而成的組織文化，必須深入 瞭解，生動詮釋。象徵化領導者藉助儀式（ritual）、慶典、秘思（myth）、故事等象徵， 減低組織生活中的模糊與不確定性，賦予事件新的意義和精神，進而提供追隨者「編織」組織文化所需的願景、熱望、夢想與理由。此類領導者發揮個人的領導魅力 （charisma），編寫激勵人心、撫慰眾生的組織象徵劇本（drama），喚起成員的組織認同和犧牲奉獻的熱情，無疑乃是組織的「隱喻激勵者」（metaphor motivator）。
https://academic.ntue.edu.tw/ezfiles/7/1007/img/41/27-2-6.pdf

整理以上：

以Bolman 和 Deal（1997）的多元架構（multi-frame）領導途徑為例， 此兩位學者將文獻上著名的領導理論與途徑歸納成四大主要架構（frame）

口訣-

人-人力資源

真-象徵化

節-結構化

制-政治化

以互動關係、相處感情為終極依歸，積極拓展「授能促成」（empowerment and facilitation）的工作產能，尋求組織與成員間的最佳適配（optimal fit），俾利兩者雙贏交融、共存共榮。

領導者「關心且貼心之摯友」（concerned and considerate friend）

象徵化領導者藉助儀式（ritual）、慶典、秘思（myth）、故事等象徵，賦予事件新的意義和精神，進而提供追隨者「編織」組織文化所需的願景、熱望、夢想與...

整理以上：

以Bolman 和 Deal（1997）的多元架構（multi-frame）領導途徑為例， 此兩位學者將文獻上著名的領導理論與途徑歸納成四大主要架構（frame）

口訣-

人-人力資源

真-象徵化

節-結構化

制-政治化