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學者海克契（C. Heckscher）即提出所謂「後官僚組織型模」，做為行政機關改造的參考，茲說明如次：

 

（一）權威的形成：

　　官僚組織中的權威來自於層級節制的法定職位，後官僚組織的權威則來自於制度化的對話，一種說服他人的影響力。影響力發揮的基礎在於組織成員彼此間的互信關係，基於彼此利害與共同的關係，而能夠信任對方心繫公益而非只圖私利。

 

 

 

（二）組織的目標：

　　組織必須以理想性的「使命」為共同努力的方向，而非短視的績效目標 。這種使命目標要能結合人員的工作內容與未來發展，人員能夠從己身 的工作當中體會其與組織整體目標的密切關聯。

 

 

 

（三）強調彈性的原則而非固定的法規：

　　後官僚...

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學者海克契（C. Heckscher）即提出所謂「後官僚組織型模」，做為行政機關改造的參考，茲說明如次：

 

（一）權威的形成：

　　官僚組織中的權威來自於層級節制的法定職位，後官僚組織的權威則來自於制度化的對話，一種說服他人的影響力。影響力發揮的基礎在於組織成員彼此間的互信關係，基於彼此利害與共同的關係，而能夠信任對方心繫公益而非只圖私利。

 

 

 

（二）組織的目標：

　　組織必須以理想性的「使命」為共同努力的方向，而非短視的績效目標 。這種使命目標要能結合人員的工作內容與未來發展，人員能夠從己身 的工作當中體會其與組織整體目標的密切關聯。

 

 

 

（三）強調彈性的原則而非固定的法規：

　　後官僚組織強調「原則」，原則的形式是抽象的、理論的，其內容用來 說明為何如此、何以如此的道理。所以人員可以在基本的行動原則指引下，發揮創意來解決不同的問題，更可以按照問題的實際狀況來彈性運 用。

 

 

 

（四）組織的分工：

　　後官僚組織的權威係建立在互信與專業基礎上，所以組織的分工與作業流程必須具備相當的彈性，或採取跨功能、跨層級的組織方式來進行。

 

 

 

（五）績效的評估：

　　後官僚組織績效的評核方式講求公開與參與的程序，上級主管不再是唯一的考評者，更包括屬員本身，以及同一工作團隊的其他同僚。

 

 

 

（六）官僚生涯的規劃：

　　後官僚組織不再鼓勵人員株守一部、按階晉陞，反而強調人員應發展多項專業能力，開拓更寬廣的事業機會。所以永遠保障不再是唯一的可取價值，個人應鼓勵其事業心，嘗試做不同的選擇取捨，所以人員的流動頻繁並不是壞事，機關反而可以從新進人員身上補充新觀念、新作法的活 力。

 

 

 

（七）對變革的預期心理：　

　　官僚組織是一種穩定的結構形態，用來對應穩定環境性質，企圖找尋一勞永逸的最佳處事方法，所以會是保守的、不求進取的。後官僚的組織設計卻是針對環境易變複雜的假定，建立在對未來可能發生的各種變動 狀況之上，思考如何即時而有效的解決未見之問題。

 來源:網路