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學習重點 掌握管理矩陣的兩個構面：管理功能與企業功能。 能辨認規劃、組織、領導、控制四項管理功能，並依行動目的判斷其歸屬。 能區分生產、行銷、人力資源、研發、財務等企業功能，並理解各功能的主要任務。 理解矩陣交叉的意義：每一項企業功能，都需要運用各項管理功能。 辨別管理矩陣與矩陣式組織，避免把分析架構誤認為組織設計。 核心觀念 一、管理矩陣：管理功能與企業功能的交叉 管理矩陣是把管理功能與企業功能交叉組合的分析架構。管理功能說明管理者如何推動工作，企業功能說明企業有哪些主要業務活動。兩者結合後，可以看出各項業務需要如何規劃、組織、領導及控制。 例如，生產工作不只是製造產品，也需要訂定產量目標、安排人員設備、帶領現場員工及檢查產品品質。行銷工作同樣需要設定銷售目標、分配市場任務、激勵業務人員及追蹤銷售成果。因此，管理功能在各業務領域都會用到，企業功能則呈現不同業務的專業內容。 矩陣的橫軸與縱軸可以互換。判斷時應看兩軸各代表什麼，不必死背哪一軸一定放管理功能。重點在於兩類功能交叉運用。 二、四項管理功能：規劃、組織、領導、控制 管理功能核心意義判斷線索 規劃決定目標，以及達成目標的行動方案。設定目標、預測未來、擬訂計畫、選擇方案。 組織安排工作、職責、權限及資源，使成員能分工合作。工作分配、部門劃分、授權、建立協調關係。 領導透過影響、溝通與激勵，引導成員朝目標努力。激勵員工、溝通願景、帶領團隊、處理成員衝突。 控制建立標準、衡量實際績效、比較差異，並採取必要的修正行動。績效追蹤、差異分析、查核成果、矯正偏差。 四項功能彼此連結：規劃提供目標，組織安排執行條件，領導促使成員投入，控制檢視成果並提供回饋。實務上這些功能可能同時進行、反覆調整，並不是完成一項就不再使用。 規劃與控制最容易混淆。「設定下月銷售目標」屬於規劃；「比較本月實際銷售與目標的差距，並改善落後情形」屬於控制。控制需要以標準作為比較依據，而這些目標與標準通常來自規劃。 三、五項企業功能：辨認業務活動的內容 企業功能主要內容辨認重點 生產將投入轉換為產品或服務，處理作業流程、產能、品質等事項。重點在產品或服務如何產出。 行銷了解顧客需求，規劃產品、價格、通路與推廣等活動。重點在市場、顧客與交換，不限於廣告或銷售。 人力資源辦理人力需求、招募甄選、教育訓練、薪酬及績效管理等事項。重點在人員的取得、培育、運用與留任。 研發從事新產品、新技術及產品或流程改良等活動。重點在研究、開發與創新改良。 財務處理資金籌措、資金運用及相關財務決策。重點在資金來源與配置，不只是記帳。 企業功能不一定與實際部門名稱完全一致。規模較小的企業可能由同一部門兼辦多項功能，也可能把部分活動委外。判斷時應看活動的實質內容，而不是承辦單位的名稱。 四、交叉判斷：同一活動可以同時具有兩種分類 管理矩陣的每個交叉位置，代表某項企業功能運用某項管理功能。例如，「訂定年度訓練計畫」同時屬於人力資源功能與規劃功能；「追蹤研發專案進度並處理落後情形」同時涉及研發功能與控制功能。 企業功能規劃組織領導控制 生產擬訂產量計畫安排作業分工激勵現場人員檢查品質差異 行銷設定銷售目標劃分業務責任區帶領業務團隊追蹤銷售績效 人力資源預估人力需求分配招募任務引導人資團隊合作檢視訓練成效 研發設定開發目標配置專案人員鼓勵研發合作追蹤開發進度 財務擬訂籌資計畫劃分財務職責帶領財務團隊分析資金運用差異 上表只是交叉運用的示例，每個位置並不限於一種活動。作答時可分兩步：先看「處理哪一類業務」，再看「正在採取哪一種管理行動」。 常考陷阱 把兩類功能混列：規劃、組織、領導、控制是管理功能；生產、行銷、人資、研發、財務是企業功能。若把「行銷」列為管理功能之一，或把「控制」列為企業功能之一，就是混淆了分類層次。 誤認一項企業功能只對應一項管理功能：例如認為財務只負責控制、人資只負責領導，都忽略了交叉關係。每項企業功能都需要規劃、組織、領導與控制。 看到「人」就選人資或領導：為生產線分配工作，涉及的是生產業務與組織功能；激勵生產員工，涉及的是生產業務與領導功能。人資是一類專業業務，領導是一種管理行動。 看到「計畫」或「檢查」就機械作答：應閱讀完整的行動目的。擬訂計畫通常屬於規劃；檢視成果、與標準比較並修正偏差，則屬於控制。 把企業功能範圍縮得太窄：生產包含服務作業，行銷不限於推銷，人資不限於招募，研發不限於全新發明，財務也不限於帳務紀錄。 把管理矩陣等同矩陣式組織：管理矩陣呈現兩類功能的交叉；矩陣式組織則是一種組織設計，通常結合功能別與產品或專案兩條指揮線。不能看到「矩陣」就認定有雙重指揮。 記憶口訣 管理功能「規組領控」；企業功能「產銷人發財」（生產、行銷、人資、研發、財務）。 「業務看內容，管理看動作。」規劃想目標，組織排分工，領導帶人做，控制查差異。遇到情境敘述時，先找出業務領域，再判斷管理行動，就能找到它在矩陣中的交叉位置。