13 組織將必須完成的工作，劃分給不同單位去處理。這樣的組織活動稱為：
(A)層級化
(B)分部化
(C)整合化
(D)網絡化

組織結構水平分化(分部化)意涵
1.分部化或部門化。
2.分部化是機關組織水平擴張的過程。
3.分部化是一種依工作性質，將活動歸類到各單位的過程。

水平分化：
根據 Haiman 的看法，又稱分部化、部門化，係指一種將各式各樣的活動類歸到單位之中的過程，特
性為：
1.是一種機關水平擴張的過程。
2.是一種依工作性質，將許多活動歸類到各單位的過程。
3.同一階層的各部門均平行，皆有明確的工作範圍和權責劃分。
4.主要目的是為了分工以求更好的效率。

垂直分化：是以層級節制體系為代表，分化標準有三：
1.權力大小：個人對組織活動所具權力的大小。
2.責任輕重：對組織活動所具責任的程度。
3.管轄的部屬數目：控制幅度。
上述三個因素又合稱工作寬廣度，愈高的職位就具有愈大的寬廣度，例如：部長的工作寬廣最廣。
垂直分化的五階層：Mintzberg 所提出，垂直分化和控制幅度，組織結構型態有直接關係。
控制幅度大，層級數便少，溝通量大--->組織扁平。
控制幅度小，層級數便多，溝通量小(溝通阻礙)--->組織高陡。

權變理論下的控制幅度(垂直分部化的標準) 特質為因素，但最核心的概念是：「長官對這件
事的耗費時間而定，花越多時間，控制幅度便越小」：
一、就機關組織之性質而言：
1.組織的變遷率：變遷速度慢，長官不用多思考，幅度可大。
2.組織的地理位置：機關分散程度小，幅度可大。
3.工作性質：例行性高，同質者，控制幅度大。
4.目標的一致性：部屬目標與機關整體目標一致者，主管之幅度可大。
5.員工交往程度：互動程度高，對組織認同高，溝通情況好，幅度可大。
6.集權情形：事必躬親的程度，什麼事都要自己來，控制幅度自然小。
二、就管理方式而言：
1.監督部屬的方式：採一般監督者，行例外管理，幅度可大。
2.親身接觸的程度：主管若常花時間與部屬洽談，控制幅度便小。
3.幕僚襄助程度：與控制幅度成正比。
4.授權程度：主管充分授權者，幅度應大。
5.計畫的精密程度：與控制幅度成正比。
6.考核制度：已建立客觀之考核制度者，幅度可大。
三、就人員素質而言：
1.主管之能力、知識、體力等：與控制幅度成正比。
2.部屬的能力、自主性、自主程度：與控制幅度大小成正比。(不用去管他)
3.部屬受訓練的程度：能力是否提昇，跟控制幅度大小成正比。
四、就科技的應用而言：科技的軟硬體越進步，控制幅度越大。
※例外管理：指主管只有當部屬遇到阻礙時才介入。
※組織一定是先變胖，才變高，否則沒意義，只有兩個人，一個當董事長，一個當總經理？
※組織結構的整合途徑：領導(最直接有效)、協調、溝通與監督。