31 下列何種策略規劃的工具，主要用來分析組織內部的優勢和劣勢，以及外部環境的機會和威脅？
(A)價值鏈分析
(B)五力分析
(C) SWOT 分析
(D)策略地圖

價值鏈（Value chain），又名價值鏈分析、價值鏈模型等。由麥可·波特在1985年，於《競爭優勢》一書中提出的。波特指出企業要發展獨特的競爭優勢，要為其商品及服務創造更高附加價值，商業策略是結構企業的經營模式（流程），成為一系列的增值過程，而此一連串的增值流程，就是「價值鏈」。

價值鏈分析（value chain analysis，VCA）就是一套用來分析企業競爭優勢、尋找最大價值的方法。在波特的想法中，競爭優勢源自於企業內部，必須將企業中不同的價值創造活動分解開來，再進行分析。從產品的設計、生產、行銷到運輸及整個支援作業等多項活動，都是企業獲得價值的來源，如製造業透過大量原料的收購，壓低生產成本，創造價值；零售商針對客戶進行客製化的服務（如試衣間的提供或個人購物諮詢服務等），這些都是企業在創造本身價值的行為。 

一般企業的價值鏈主要分為：

1. 主要活動（Primary Activities），包括企業的核心生產與銷售程序：
   • 進貨物流（Inbound Logistics），即來料儲運，締屬資源市場
   • 製造營運（Operations），即加工生產，締屬製造商市場
   • 出貨物流（Outbound Logistics），即成品儲運，締屬中間商市場
   • 市場行銷（Marketing and Sales），即市場行銷（4P），締屬消費者市場
   • 售後服務（After sales service）
   • 以上為產生價值的環節。
2. 支援活動（Support Activities），包括支援核心營運活動的其他活動，又稱共同運作環節：
   • 人力資源管理（Human resources management）training
   • 技術發展（Technology development），即技術研發（R&D）
   • 採購（Procurement），即採購管理
   • 以上活動利於資產評估，為輔助性增值環節。

策略地圖的簡單精神就是「說明組織如何創造價值」，能更具體地將價值與企業追求的目標間做到更緊密的結合，偏重在實現價值的同時，也要一併達成企業的目標，很多的企業在它所訴求的價值主張上做的很好，但公司卻常常運作不下去，畢竟滿足需求並不等於能賺到錢，否則就不會有一堆免費的軟體始終找不到獲利模式了。 策略地圖的結構基本承襲平衡計分卡，一樣分成四個構面：財務、客戶、內部流程與學習成長構面。

資料來源：https://medium.com/how-gipi-learn/%E7%AD%96%E7%95%A5%E8%A6%8F%E5%8A%83-5-%E7%AD%96%E7%95%A5%E5%9C%B0%E5%9C%96%E6%A6%82%E8%A7%80-2ebe9fa8e015

五力分析（英語：Porter five forces analysis）為麥可·波特在1979年提出的架構，其用途是定義出一個市場吸引力高低程度。波特認為影響市場吸引力的五種力量是個體經濟學面，而非一般認為的總體經濟學面。五種力量由密切影響公司服務客戶及獲利的構面組成，任何力量的改變都可能吸引公司退出或進入市場。

四個外力 — 來自買方的議價能力、來自供應商的議價能力、來自潛在進入者的威脅、來自替代品的威脅和潛在競爭者的威脅 — 共同組合而演變出影響公司的第五種力量：來自現有競爭者的威脅。而每一種力量都由數項指標決定：

• 來自買方的議價能力（Bargaining power of customers）
  • 買方集中度（buyer concentration to firm concentration ratio）
  • 談判槓桿（bargaining leverage）
  • 買方購買數量（total buyer volume）
  • 買方相對於廠商的轉換成本（buyer switching costs relative to firm switching costs）
  • 買方獲取資訊的能力（buyer information availability）
  • 買方垂直整合（bargaining leverage，backward vertical integration）的程度或可能性
  • 現存替代品（availability of existing substitute products or services）
  • 消費者價格敏感度（buyer price sensitivity）
  • 總消費金額（price of total purchase）

• 來自供應商的議價能力（Bargaining power of suppliers）
  • 供應商相對於廠商的轉換成本 （switching costs of firms in the industry）
  • 投入原料的差異化程度
  • 現存的替代原料（presence of substitute inputs）
  • 供應商集中度 （supplier concentration）
  • 供應商垂直整合（bargaining leverage，forward vertical integration）的程度或可能性
  • 原料價格佔產品售價的比例

• 來自潛在進入者的威脅（Threat of new entrants）
  • 進入障礙（barriers to entry）
  • 規模經濟（economies of scale）
  • 品牌權益（brand equity）
  • 轉換成本（switching costs）
  • 強大的資本需求（capital requirements）
  • 掌控通路能力（access to distribution channels）
  • 絕對成本優勢（absolute cost advantages）
  • 學習曲線（learning curve）
  • 政策（government policy）

• 來自替代品的威脅（Threat of substitutes）
  • 消費者對替代品的偏好傾向
  • 替代品相對的價格效用比
  • 消費者的轉換成本
  • 消費者認知的品牌差異

• 來自現有競爭者的威脅（Competitive rivalry）
  • 現有競爭者的數目
  • 產業成長率（industry growth）
  • 產業存在超額產能的情況
  • 退出障礙 （exit barrier）
  • 競爭者的多樣性 （diversity of rivals）
  • 資訊的複雜度和不對稱
  • 品牌權益 （brand equity）
  • 每單位附加價值攤提到的固定資產
  • 大量的廣告需求
  • 不同的產品 （product differences）