「轉型領導」(transformational leadership)係指領導者會以前瞻性的遠景以及個人的魅力，運用各種激勵策略，對組織成員發揮三種轉型的效果：其一，使成員在了解工作成果的重要性之後，奮力工作。其二，使成員超越自我的利益，而以組織或團隊的利益為奮鬥目標。其三，激發並滿足成員較高層次的需要，諸如尊榮感及自我實現的需求。
　　貝斯(B.M. Bass)認為轉型領導者和「魅力型領導者」(charismatic leader)略有不同。轉型領導者不只要有領袖魅力，而且確能激勵成員超越自我利益，為組織的遠景獻力。此外，「純粹的魅力型領導者可能要部屬採用其人生觀，且僅止於此；轉型領導者則企圖教導部屬有能力質問自己的觀點，甚至質問領導者所建立的觀點。」
　　貝斯也指出轉型領導和「交用型領導」(transactional leadership)有很大的不同。交用型領導強調組織成員以其能力及忠誠換取組織給予的獎酬（包括收入、保護、榮譽、地位及影響力等），因之，領導乃是一種互惠的歷程。轉型領導雖然是建立在交用型領導之上，但是其對成員工作努力和績效水準的影響，遠超過了僅用交用型領導所產生的效果。下表簡短說明這二種領導類型的不同。

　　交用型和轉型領導者特徵表

　　交用型領導者
　　權宜的獎賞：訂有努力即獎賞的合約，對良好績效予以獎賞，讚賞成就。
　　例外管理（積極的）：注視、找尋偏離規則和標準的活動，採取修正的措施。
　　例外管理（消極的）：只有在不符標準時才介入。

　　轉型領導者
　　領袖魅力：提供理想和使命感，灌輸自尊心，獲取尊敬和信任。
　　啟示：溝通高度的期望，用象徵匯集努力，以簡單的方式表達重要的目標。
　　智力上的激勵：提升智慧、理性，和謹慎解決問題的能力。
　　賦予個別的關懷：給予個別的注意，對每個員工個別對待、訓練及勸告。

向下領導

釋義

上級主管等領導幹部，能夠傾聽且虛心接受下屬的建議，運用自身的智慧與部屬的建議做決策判斷的依據，讓組織決策不再僵化。因為領導者是從下級部屬的建議中激發與學習領導智慧，因此稱為向下領導。註1

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美國管理與領導學者Michael Useem認為，不論是哪一階層的領導者都需肩負向上與向下的領導角色，當人的部屬，必須盡力輔佐上級領導者達成任務，反之長官應該虛心採納下屬的建議，就是向下領導，如此才能將團隊的力量發揮到最大。該論點與人際導向領導風格和人群關係學派不同，前者是以關懷部屬為領導的依據，後者則重視士氣的激勵，向下領導則強調從部屬中學習。

向下領導的步驟

1. 傾聽2. 容忍3. 接受建議與批評4. 自我反省5. 反覆練習6. 實際行動7. 建立良性雙向互動

補充說明

自我反省與練習是一件繁瑣的過程，必須持之以恆重複練習才能達到接受批評與建議的心胸，能夠將下屬的批評當作一種學習能增進自我的領導智慧，在肯定部屬建言的同時，部屬也會樂於將工作上的想法向上級提出，進而形成集體智慧的機制。不論是教育行政領導者或學校行政的領導者的決議，其影響層面都很廣，如果選擇性聽取意見，忽略反對的聲音，將無法全面的調整政策的實施方向，只要抱持著向下學習的心態，就能夠讓教育政策的實施更加周延。