4. Saidel 和 Harlan(1998)在探討政府契約對非營利組織治理型態的影響時，加入了董事會及執行長於「政治倡導」 和「緩衝」兩項角色扮演程度的高低，作為治理型態的區分標準。請問，在此分類中，董事會及執行長之行動層次 皆屬於「高」者，所代表的為何種治理型態？
(A)分享式治理
(B)行政主導式治理
(C)董事會主導式治理
(D)放任無為式治理

Saidel & Harlan(1998)根據董事會與執行長履行角色職能程度的高低，如下：

　   　 　非營利組織治理模式的四個象限

          　董事長在治理角色上的層次

              高         低

執行長

在治理  高  　共享式治理  執行長主導治理

角色上  低  　董事長主導  旁觀者式治理

的層次      　治理

Murray、Bradshaw 與 Wolpin（1992）依決策權力的分佈情形作為治理型態的分類指標，分為「董事長主導的董事會」（Chair-Dominated Board）、「執行長主導的 董事會」（CEO-Dominated Board）、「權力分享的董事會」（Power-Sharing Board）、「權力分散的董事會」（Fragmented Power Board）以及「軟弱無權 的董事會」（Powerless Board）五種類型，分述如下：

1.董事長主導的董事會：董事長依其個人特質對其他董事成員產生強烈 影響，組織的各項方案計畫或是發展多以董事長意見為依歸，因此在執行長為其副手的情況之下，董事長主導了整個組織的運作。此外，董事會的成員 多半為董事長熟識或信任之人，故會議進行時少有歧見，即使提出新計畫亦 是揣測董事長的意見而提出的。
 

2.執行長主導之董事會：在執行長主導的董事會中，董事會只不過是有 名無實的決策單位，對組織並無太大的影響能力，執行長才是實質的決策 者。執行長以其專業能力、管理經驗及與行政幕僚直接接觸的關係而在組織 中擁有莫大的影響能力。
 

3.權力分享的董事會：權力分享的董事會強調在民主平等的原則下分享 決策權，並在議程討論中充分參與討論，接納不同的意見，縱使會有意見衝 突，最後仍會形成共識。此類型董事會不贊成由少數人或個人支配整個董事 會，故不重視正式的職位或是固定的委員會組織，若有重大決策，則是由臨 時性集體協商中尋求共識。分權董事會的缺點在於過度強調共識的達成，但 有時決策並無法順利達成共識，需花較久的時間。
 

4.分裂的董事會：衝突是分裂的董事會之代名詞，此類董事會成員各有 不同的理念與想法，也各自代表不同團體的利益，如案主群、捐贈者等，故 董事會議經常是派系林立火藥味濃厚，各派系均會運用各自的權力及影響力 以某些政治手腕企圖影響決策。
 

5.無權的董事會：沒有目標及充滿不確定性是此類董事會的特徵，董事 會的成員無人瞭解董事會所應扮演的角色與責任，也無人在乎。無論是董事 會的成員或是受薪員工均未有強烈的領導慾望，組織事務的完成全賴董事會 依循往例或是董事會中有人願意全程負責。冷漠及漫無目標是此類董事會的 組織氣候，組織欠缺規畫亦缺乏上下溝通。

總結：

在分享式治理中，董事會與執行長均表現出高度的參與度，雙方均有意 願尋求良好的溝通管道並建立共識。

行政主導式治理是執行長高度參與治理 活動的角色，但董事會卻相當低調不太管事，故呈現由執行長支配治理的模式。

董事會主導式治理剛好與行政主導式治理相反，董事會高度參與組織的 治理，執行長卻是低度參與。

旁觀者式治理則是無論董事長或是執行長對於 組織的治理均是持消極的態度，放任組織自生自滅，雙方均是掛名而已。
 

來源：http://dlib.zslib.com.cn/qklw/rdzl/0706/RD246048
http://www.taiwanncf.org.tw/seminar/20020730/20020730-13.pdf