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Michael Cohen 等 (1972) 所提出的垃圾桶決策模式的特徵中，不包含下列哪一項？
(A) 目標模糊
(B) 手段或方法的不確定
(C) 流動性參與
(D) 決策機會的流失

ANS : (D)

~解析 :

一、「垃圾桶決策模式」之「內涵」:
(一)「垃圾桶決策模式」最先是由柯漢 ( Cohen ) 、馬區 ( March ) 以及歐爾森 ( Olson ) 等人於1972年提出 (Cohen, March, Olson, 1972)。
(二)「垃圾桶決策模式」這種模式首先用來瞭解「無政府狀態」組織 ( organized anarchy ) 的決策過程。
(三)「無政府狀態」組織有「三個特徵」：目標模糊 (problematic preferences)、對如何達成目標的方法亦不甚清楚 (unclear technology)、流動性參與 (fluid participation)。
(四) 當政策...

Michael Cohen 等 (1972) 所提出的垃圾桶決策模式的特徵中，不包含下列哪一項？
(A) 目標模糊
(B) 手段或方法的不確定
(C) 流動性參與
(D) 決策機會的流失

ANS : (D)

~解析 :

一、「垃圾桶決策模式」之「內涵」:
(一)「垃圾桶決策模式」最先是由柯漢 ( Cohen ) 、馬區 ( March ) 以及歐爾森 ( Olson ) 等人於1972年提出 (Cohen, March, Olson, 1972)。
(二)「垃圾桶決策模式」這種模式首先用來瞭解「無政府狀態」組織 ( organized anarchy ) 的決策過程。
(三)「無政府狀態」組織有「三個特徵」：目標模糊 (problematic preferences)、對如何達成目標的方法亦不甚清楚 (unclear technology)、流動性參與 (fluid participation)。
(四) 當政策所要追求的目標愈清晰明確，政策的「手段—目的」間關係的聯結愈清楚，各種變通方案可能導致的後果愈明確，相關的資訊愈充足，容許做決策的時間愈寬裕的情境下，就愈能採取理性的決策模式。
(五) 但許多組織或單位卻並不如此單純。就應用一種非理性的決策模式——「垃圾桶模式」（Garbage Can Model）來解決當一組織目標分歧，因果關係不明之決策模型。

二、「垃圾桶決策模式」之「特徵」:
(一)「目標模糊」 ( problematic preferences )  :
1. 第一個「特徵」-「目標模糊」是指「整個組織本身」所要「追求」的「目標」並「不具體清楚」；
2. 其對於「各種施政目標」的「優先順序」也「不明確」；
3. 此意味著「組織」對「各種施政目標」的「優先順序」 ? 並非「一成不變」，而是可以視必要情況「隨時」加以「調整的」。
4. 例如：各級「學校教育」的「目標」，我國大陸政策「戒急用忍」：這些「目標」極為「複雜」而「抽象」，不易「具體化」及「明確化」，因此其「成效很難評鑑」。
5. 通常當一個「組織發展」到具有「相當規模」時，伴隨而來的就是組織愈變愈「複雜」，它「同時」也會追求許多「不同」的「目標」，這些「目標」又可分成「多項」的「次目標」。
6. 當企圖再將這些「次目標」加以「具體化陳述」時，則常會出現目標之間「矛盾不一」的情況。
7. 正如前面說過，「組織目標」是「模糊的」，其「施政目標」的「優先順序」不是「一成不變」的，而是「可以挪動」的。

(二)「手段」或「方法」的「不確定」 ( unclear technology ) :
1. 第二個「特徵」-「手段」或「方法」的「不確定」是指對如何達成「目標」的「手段」或「方法」並「不清楚」。
2. 這種「組織」的「成員」通常只知道與「本身職責」相關的「業務」，對「整個組織」的「運作」充其量只有一些很「基本」和「粗淺」的「認識」。
3.「成員」需要去「嘗試錯誤」，從「經驗」中去「學習」，甚至要在面對「危機」時「摸索」和「思考解決」的「辦法」。
4. 該種「組織」是一個「鬆散」的「結構」，有時甚至是先決定了要做什麼事或是有了行動 ( action )，然後再去思考為什麼要做這件事，以及做這件事的目標是什麼，而不盡然像「理性決策模式」所「主張」的依「邏輯思考」的「決策步驟」以「解決問題」。
5. 例如：「我國」以往的大陸政策「三民主義統一中國」，到底怎麼統一 ? 用什麼具體的方法達成統一中國的政策目標，並不清楚。又例如我國核四興建案在陳總統就職後，解決的手段與問題的方法就不盡相同，朝野看法分歧，朝野提出解 決方案甚多。由於對「達成目標」的「方法」或「手段」的「不確定性」，政策就只能在其中「擺盪」。

(三)「流動性」的「參與」 ( fluid participation ) :
1. 第三個「特徵」- 「流動性」的「參與」是指在「政策形成」的「過程」中，「參與決策人員」具有「相當程度」的「流動性」；
2. 也就是說「參與決策者」可能「前後完全不同」，故「同樣」的「議題」由於「不同」的人員「出席討論」，其「結論」也可能與「原先規劃」完全「不同」。
3. 這種「流動性參與」以「民主國家」法案制定需經過「國會審議」為例：如以「美國聯邦政府」來說，「預算」或是「法案」的「制訂」不是「行政部門」所能「全 程」主導、「掌控」或「壟斷」。而「國會議員」有可能在「立法過程」中，對「法案」加以「修正」或是「杯葛」，「輿論」、「利益團體」、或是「遊說團體」 也都會「試圖」在「政府決策」的「過程」中「施加影響力」。
4. 以「台灣」的「情況」來說，「行政部門」擬訂一個「法案」送到「立法院」，需經過「三讀」的「程度」。就「立法部門」而言，在「立法院院會」或「各委員 會」的「會議」中，有可能因為極少數或某一持贊成立場的委員缺席而無法護航，導致法案被修改、擱置；相反的，也有可能因為極少數或某一持反對立場的委員不 在場而被闖關成功。所以立法院進行表決時，時機的掌握變得非常重要。即使是行政部門本身，其「參與決策」的「人員」也是有「流動性的」，最明顯的例子可能 就是因「政黨輪替」，或「行政院各部會首長」的「更迭」或「內閣」的「改組」，導致所謂「人存政舉，人亡政息」，這種情形在「台灣政局」是常常見到的。

三、 「垃圾桶決策模式」:
(一)「垃圾桶決策模式」認為，如具有上述三項「特徵」的「組織」，其「決策」常常「決定」於「四股力量」 ( streams，或譯成「流」)：
1.「問題」 ( problems )、2.「解決方案」 ( solutions )、3.「參與人員」( participants )、和 4.「決策」的「機會」 ( opportunities )。

(二)「四股力量」之「內涵」:
1.「問題」（Stream of Problems）:
「決策」本來就是「企圖解決問題」，垃圾桶管理決策組織「問題」林林總總，有大有小。
2. 每一「問題」由下列三項來「描述」，分別為 :
(1)「進入時間」，即「問題浮現」的「時點」；
(2)「解決問題」所需的「能量」；
(3)「通路結構」，即一些能「觸及」到「問題」的「選擇」。

2.「解決」的「方案」的「速度」（Rate of Flow of Solutions）:
(1)有了「問題」並不表示就有「解決」的「方案」，當「問題」與「選舉」（「決策」的「機會」）配合時，會有「解決方案流」產生；
(2) 而「流動速率」是指「系統內」產生「解決方案」的「速率」。如目前「失業問題」，顯示我們的「勞資雙方」與「國家經濟」甚至「教育體系」都有有「問題」， 但我們「尚無較佳」的「解決方案」。再則，很多社會、政治、經濟、教育的問題，也不是有了方案就真的能解決問題。「大學多元入學方案」是一套「解決方 案」，企圖解決「現行大學聯招」的一些「問題」，但是不是真的能解決大學聯招現存的問題，會不會衍生出新的問題，則尚待觀察。

3.「決策參與者」（Stream from Participants）:
(1)「決策參與者」的「重要性」，前面已有提及。
(2) 要「注意」的是，「決策參與者」不必然是一群在某時某地開會和參與討論的人員或官員，有可能學術界、輿論界、民間團體、乃至一般老百姓，也加入某一政策的爭辯且企圖影響最後的決策。
(3) 而決策參與者「共識」的「建立」，也是「決策」能否「訂定」的「關鍵」之一。

4.「決策」的「機會」（Choice Opportunities Stream）:
(1)「最後」的「一股力量」是「決策」的「機會」，組織的「決策時機」，John Kingdon ( 1984: P212 ) 稱之為「政策之窗」 ( policy window )。
(2)「政策」的「決定」，要「等待恰當」的「時機」。
(3)「政策之窗」一開，「機會」一來，「打鐵趁熱」，「決策」就可「定案」。
(4) 如果「機會」一失，代表「政策之窗」關閉，則需「等待下一次機會」的「出現」。

四、「結論」:
(一) 這「四股力量」（「主流」）很像四道河水，有時候各自流動，互不相干，有時又會形成交集。
(二) 換句話說，什麼問題會浮上檯面，成為熱門的議題，然後定下一個決策來試圖解決 ( 只能說是試圖解決，因為，有時候問題是解決了，有時候問題並沒有解決，有時候則解決了一部分問題，但又衍生出另外一些問題 )，就看這「四種力量」的「消長」和「互動」。