93. 校長以各種激勵的方法鼓勵學校教師以新的思維思考問題與解決問題，並提升教師的內在動機投入教 學時，這時校長是在哪種領導策略?
(A)轉化領導
(B)行政領導
(C)願景領導
(D)真誠領導。

願景領導：透過組織願景的建構，來領導成員完成組織的任務，包括發展願景和執行願景。

該題並沒有提到學校的願景

(陳嘉陽2014年p.537)

轉型領導(transformational leadership)是指組織領導人應用其過人的影
響力，轉化組織成員的觀念與態度，使其齊心一致，願意為組織的最大利益付出
心力，進而促進追求組織的轉型與革新。

轉型領導有五要點：分別是

遠景（vision）、

傳達遠景、

賦予自主力、

組織文化

信任。

互易領導（transactional leadership），是指組織領導人透過折衝、協商
的過程，讓成員需求得以獲得滿足，促使其願意為組織貢獻心力，發揮團隊力量
，以達成組織目標的領導風格。

※轉型領導與交易領導之差異

主要是轉型領導屬於高層次的動機需求，如自尊、自我實現、責任、道德等。

而交易領導則重視外在動機和需求，在酬賞中建立互惠過程

真誠領導：領導要從心出發，即所謂的真誠領導(Authentic Leadership)。

在行政上需以真誠來面對問題，以真來解決問題，以誠字來執行，唯有從真與誠的角度來面對問題，才能圓滿解決，唯有真誠才能令人感動，引起共鳴。

真誠領導人的特質

比爾喬治在真誠領導(Authentic Leadership)一書中，提出所謂真正領導人應具備五種特質：

一、了解自己領導的目的

二、創建穩固的價值

三、用心領導

追求卓越，應讓部屬認同工作的意義與價值

四、建立良好的人際關係

五、展現高度自律

「轉型領導」(transformational leadership)係指領導者會以前瞻性的遠景以及個人的魅力，運用各種激勵策略，對組織成員發揮三種轉型的效果：其一，使成員在了解工作成果的重要性之後，奮力工作。其二，使成員超越自我的利益，而以組織或團隊的利益為奮鬥目標。其三，激發並滿足成員較高層次的需要，諸如尊榮感及自我實現的需求。 　　貝斯(B.M. Bass)認為轉型領導者和「魅力型領導者」(charismatic leader)略有不同。轉型領導者不只要有領袖魅力，而且確能激勵成員超越自我利益，為組織的遠景獻力。此外，「純粹的魅力型領導者可能要部屬採用其人生觀，且僅止於此；轉型領導者則企圖教導部屬有能力質問自己的觀點，甚至質問領導者所建立的觀點。」 　　貝斯也指出轉型領導和「交用型領導」(transactional leadership)有很大的不同。交用型領導強調組織成員以其能力及忠誠換取組織給予的獎酬（包括收入、保護、榮譽、地位及影響力等），因之，領導乃是一種互惠的歷程。轉型領導雖然是建立在交用型領導之上，但是其對成員工作努力和績效水準的影響，遠超過了僅用交用型領導所產生的效果。下表簡短說明這二種領導類型的不同。 　　交用型和轉型領導者特徵表 　　交用型領導者 　　權宜的獎賞：訂有努力即獎賞的合約，對良好績效予以獎賞，讚賞成就。 　　例外管理（積極的）：注視、找尋偏離規則和標準的活動，採取修正的措施。 　　例外管理（消極的）：只有在不符標準時才介入。 　　轉型領導者 　　領袖魅力：提供理想和使命感，灌輸自尊心，獲取尊敬和信任。 　　啟示：溝通高度的期望，用象徵匯集努力，以簡單的方式表達重要的目標。 　　智力上的激勵：提升智慧、理性，和謹慎解決問題的能力。 　　賦予個別的關懷：給予個別的注意，對每個員工個別對待、訓練及勸告。 　　資料來源：B.M Bass,“From Transactional to Transformational Leadership:Learing to Share the Vision,”Organizational Dynamics, Winter 1990,P.22. 　　魯賓斯(Stephen P. Robbins)指出：許多實證研究支持轉型領導優於交用型領導。也就是說，比起交用型領導，轉型領導與較低的離職率、較高的生產力及較高的員工滿足感之間，呈現更為積極的相關。但是由於這些研究都是利用問卷調查所獲得量化的、相關研究的資料，故其研究結論的效果，還是相當有限。 　　有鑑於量化、相關研究的限制，許多研究者乃改用深度訪談或參與觀察，以獲取質化的、描述性的資料。例如班尼斯(Warren Bennis)和南那斯(Burt Nanus)便曾以六十位私人企業領導者以及三十位公營機構領導者，進行為期五年的研究，結果發現這九十位能夠在劇變的時代中，帶領組織邁向未來，也能為組織發掘潛在機會的領導者，共同運用下列四個領導策略： 　　1.設定遠景，贏得注意：藉著成員所共同接受的遠景，領導者將成員的團隊力量，轉移貫注到共同理想和價值的追求。 　　2.利用溝通，建立共識：經由迷人的修辭、隱喻、口號、象徵與儀式等，將遠景傳達給成員，同時深植於組織文化之中。 　　3.利用定位，建立信任：成員是否為該遠景犧牲奉獻，與成員是否信任領導者有相當密切的關係。信任感乃因領導者言行是否始終一致而定。一位經常變更立場，表達出矛盾價值觀的領導者，很難獲得成員對他的信賴與信心。 　　4.肯定自我，不怕失敗：領導者認清自己的優點、彌補自己的缺點，並且透過持續不斷的努力，發展個人才智。他們不但藉著實驗來鼓勵革新，而且藉著錯誤作為學習與發展的機會。n

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