申論題

一、非營利組織的內涵：

非營利組織為互助、公益之目的所存在的組織，不以獲利為目的，而需以使命作為核心，具備下列五項特徵：

（一）具有公共服務的使命

（二）為不營利與慈善的法人組織

（三）排除營利的管理結構

（四）免稅

（五）捐助者享有減稅的優惠待遇

二、非營利組織的功能：

（一）發展公共政策

（二）監督市場

（三）監督政府

（四）提供政府不能提供之服務

（五）支持地方利益及少數團體

（六）創造新的想法與變遷

（七）溝通各部門

（八）促進積極公民資格與利他主義

三、非營利組織與政府的關係十分密切，兩者之間是「互補且非零和」，非營利組織與政府間的四種互動方式：

(一)合作模式：分享共同目標與手段

(二)互補模式：有共同目標， 透過不同手段各取所需

(三)競逐（吸納）模式：看似擁有共同手段，在目標上迥異

(四)衝突模式：不同目標及手段

提供政府不能提供的功能

分散化，私有化，市場化，家庭化

認知歷程向度由原來單一向度的分類表轉化而來，除了另立知識向度，原有類別名稱的名詞特性也轉換成動詞，以強調認知歷程的漸增複雜性階層概念，目的促進學生保留和遷移所得的知識。此向度分成六大類(Anderson、Krathwohl、Airasian、Cruikshank、Mayer、Pintrich、Raths和Wittrock在2001年修訂)，其中記憶與學習保留（retention）有關，其餘五者和學習遷移（transfer）有關。 (一)記憶（Remember）：是從長期記憶中提取相關知識。 包括：1.再認。2.回憶。 (二)了解（Understand）：從教學訊息中創造意義；建立所學新知識與舊經驗的連結。 包括：1.詮釋。2.舉例。3.分類。4.摘要。5.推論。6.比較。7.解釋。 (三)應用（Apply）：牽涉使用程序（步驟）來執行作業或解決問題，與程序知識緊密結合。 包括：1.執行。2.實行。 (四)分析（Analyze）：牽涉分解材料成局部，指出局部之間與對整體結構的關聯。 包括：1.辨別。2.組織。3.歸因。 (五)評鑑（Evaluate）：根據規準（criteria）和標準（standards）作判斷。 包括：1.檢查。2.評論。 (六)創造（Create）：涉及將各個元素組裝在一起，形成一個完整且具功能的整體。 包括：1.產生。2.計畫。3.製作。 艾凡雪維琪（J. M. Ivancevich） 情境因素說 1.管理者特性：人格特質 需要 過去的經驗 2.部屬特性： 同上 3.團體因素： 團體發展 結構 工作 4.組織因素 ：權力 結構 目標 法令規則 ※無缺點計畫（ZDP）~由美國馬丁公司在1962年承製陸軍潘興飛彈計劃所設計出來的一種管理。要求每一個人在一開始的時候就要有把事情作得好、做得對的信心和決心 ※PERT: 用來安排大型、複雜計畫的專案管理方法。是一種規劃專案計畫的管理技術，它利用作業網的方式，標示出整個計畫中每一作業之間的相互關係，同時利用數學方法，精確估算出每一作業所需耗用的時間、經費、人力水準及資源分配。 ※CPM要徑法: 用來決定一個專案的開始和完工日期的一種方法。這種方法所得到結果就是找出一條要徑，或者是從開始到結束將活動串成一條活動鏈。從專案開始起，要徑上的任何一項活動的落後，結果都會讓整個專案無法如期完成。因為這些活動對專案是非常重要，所以關鍵活動在資源分配和管理上享有最高的優先。 ※目標管理(MBO) : 所謂「績效」，就是「目標達成」，因此組織必須進行目標管理。目標管理的意義，在於可透過目標及標準，來規劃、執行、考核、改善員工及組織的績效成果，同時可關注員工能力與心態之發展。 漢代舉官標準有1.觀德性-清廉最為人稱道,因此常有舉廉牽官之事---最重要 2.觀能力-尊重敢作敢為之人; 3.觀智慧-常以賢良方正之名舉薦朝廷為官 French和Raven的社會權力基礎（Bases of Social Power）理論識別出五個（或六個）方面的社會權力基礎（來源）。 1.獎賞權力（Reward Power）: 基於給予正面有利結果，或去除負面不利結果所帶來的力量。 2.強制權力（Coercive Power）: 指對違背旨意的人進行懲戒的力量。 3.法定權力（Legitimate Power）: 指通過選舉或任命而擔當一定職位所得到的行為力量，亦稱組織權威（Organizational Authority） 或規範權力（Normative Power）。 4.參照權力（Referent Power）: 由於成為別人學習參照榜樣所擁有的力量。 5.專家權力（Expert Power）: 來自於個人所擁有的專長、專門知識和特殊技能。 6.信息權力（Information Power） : 與專家權力類似，這種權力依賴於對某種他人必須的、重要信息的控制。 奧斯丁．蘭尼曾經定義民主為「一種政府的組織型態，其主要原則有四：即人民主權、政治平等、大眾諮商、多數統治」 艾理遜（Graham T. Allison）與哲利考（Philip Zelikow）合著之「決策本質」（Essence of Decision）所提出三項決策模式－ 理性行為者模式、 組織行為模式與官僚政治模式。分析美蘇古巴飛彈危機，其中運用了決策理論（decision-making theory）的模式分析美蘇兩國的決策過程。 穆尼(J.Mooney)與雷利(A.Reiley)指組織應有層級節制的組織結構 1、階梯原則：層級節制 2、機能原則：依工作性質將組織劃分不同單位 3、幕僚原則：劃分作業部門及幕僚部門 4、協調原則：各部門及單位應有良好溝通管道 Morgan---前瞻性思維的特徵 1.向前看 2.尋找問題和機會 3.找出重構問題的新方法,使負性變成潛在正性 4.把握,形成和發展這些機會以便執行 5.由外而內看的管理哲學,---跳脫自我中心,從他人或外在環境觀點來看組織的內部問題 Nonaka和Takeuchi(1995)野中郁次郎和竹內弘高合著的《創新求勝－智價企業論 提出知識轉換(knowledge conversion)的四種模式，此四種模式係由內隱知識與外顯知識互動而得，包括了 〈一〉社會化(socialization)：由內隱知識轉換到內隱知識， 〈二〉外部化(externalization)：由內隱知識轉換到外顯知識， 〈三〉組合化(combination)：由外顯知識轉換到外顯知識， 〈四〉內部化(socialization)：由外顯轉換到內隱知識。 羅偉（T. J. Lowi）《自由主義的沒落》 「利益團體之自由主義」( Interest-Group Uberalism ) 之產生 : 「利益團體」在「政治上」常扮演「輸送帶」之「角色」，故「利益團體」經常向「各有關政府機關遊說施壓」，其對「公共問題」的「注意」及「規劃方案」的「活動」，常居「舉足輕重」的「地位」。這對「個人」及「團體」而言，可能符合「較少成本較多利益」的「理性計算」，但對「整體社會」則是「無益」，除成為「大眾悲劇」( tragedy of the commons ) 外，同時「助長政府支出化整為零」地「分散式擴張」。因為這種「少數人」的「利益」都由「多數人」來「承擔」，因此政治學者羅偉 ( Lowi ) 就將此種「現象」稱為「利益團體的自由主義」。 1985年美國國會通過「平衡預算和緊急赤字控制法」，又名葛蘭姆法。希望當預算赤字超出法定限額時，可以自動刪減的程序機制即開始生效。該法明定未來五個會計年度內，聯邦政府預算赤字的上限及逐年遞減的目標，最終止於零赤字的理想。若某年度的預算赤字超過上限水準，國會有權對各項計畫的支出進行「跨部門刪減」，以符合法定的赤字限額要求。 學者梅爾(R.Mayer)從政治學、經濟學和社會學角度來界定公共利益。 1. 就政治學 的觀點來看，公共利益有三種類型：(1)整體利益：對整體社會、組織或團體產生作用。(2)社區利益：屬於個人利益，但為社區全部成員所共同需要。(3)個別利益：並非每個人都能享有，而是少數人所享有，經由政治過程而變成公共利益。 2. 就經濟學 的觀點來看，強調應對公共財做最佳的分配，才能達到所謂的公共利益。公共財具有幾項特性，使用上的非排他性、供給的共同性、外部效果、擁擠性、利益均霑。 3. 就社會學 的觀點來看，公共利益的特性有三：(1)整體特性：社會中的每一個成員都符合這個特性，也需要此特性。(2)關係特性：兩個或兩個以上經由互動依賴關係而消除彼此間的衝突，構成公共利益。(3)個人特性：為個人所擁有，並透過政治運作過程來達到公共利益。 一、席斯克 ( Sisk ) 之著作 :《管理的原則》( 1969年 )。 二、席斯克 ( Sisk ) 認為「X、Y理論」均有所偏，須「同時」兼顧「人」與「制度」，主張採取「系統途徑」來研究「組織」與「管理」。 三、席斯克 ( Sisk ) 提出「六個情境變數」，以衡量「結構」與「組織過程」是否「適當」: (一) 組織「人員」的「多寡」: 「人員」愈「多」，「結構」愈「複雜」，「正式化」，不易實施「參與管理」；「授權」受「限制」。 (二)「員工」的「互動程度」: 「互動」程度「高」時，採「Y理論」之「激勵方式」；「互動」程度「低」時，可用「X理論」。 (三)「員工」的「個性」: 「員工」的「個性」屬「內向」，「不願參與」，「缺乏主動」時，採用「正式結構」和「正式激勵」；反之，若「員工」的「個性」外向，「願意參與」，「有主動精神」時，則採用「參與管理」。 (四)「目標」的「一致性」: 「員工目標」與「組織目標」一致時，可採用「Y理論」；但若「員工目標」與「組織目標」彼此分歧很大時，則採用「X理論」。 (五)「決策層級」的「高低」: 「低層級工作單位」應實施「參與管理」；「層級」愈「高」的「單位」須依賴「正式組織」與「正式命令」控制。 (六)「組織」的「狀態」: 「員工努力」，「效率必高」，能圓滿達成目標者，應採「Y理論」；反之，若「員工效率低落」，則「組織」處於「不平衡狀態」，則適用「X理論」。 〔行政法院〕 行政訴訟↑　　╳不能再訴訟 　　〔保訓會〕 復審↑　　　　↑再申訴 　　│〔行政機關〕 影響　　　　↑　　　不影響身分 身分　　　　│申訴　工作條件、管理措施 　　　〔公務員〕 特朗皮納斯的組織文化模型概述 組織文化緯度將組織文化分為四種類型 ：家族型組織文化、保育器型組織文化、導彈型組織文化、埃菲爾鐵塔型組織文化。 政策評估的方法必須採用多元的社會科學研究方法， 一類為以實驗設計（Experimental Design）為主軸的量化方法，其他如社會指標、因果模型建構、民意調查等都可以列入此類； 另一類為以自然調查（Naturalistic Inquiry）為主軸的質化方法，諸如專家評斷法、主觀評鑑法、田野調查法等 「焦點團體法」或「焦點訪談法」，社會科學習慣以「焦點團體」代稱之。 簡單地來說，焦點團體訪談法就是將質性研究深度訪談法套用至小團體的過程。不過透過此方法，研究者可以比深度訪談法更能一次性得到大量語言非語言資料。研究者也可以透過參與過程，得到不同背景的成員們多元差異的觀點，以及不同成員的最後產生的團體共識。 層級分析法（Analytic Hierarchy Process,AHP）為 1971 年Thomas L. Saaty （匹茲堡大學教授）所發展出來，主要應用在不確定情況下及具有多數個評估準則的決策問題上。 層級分析法發展的目的是將複雜的問題系統化，由不同層面給予層級分解，並透過量化的運算，找到脈絡後加以綜合評估。 1971年，Saaty 替美國國防部從事應變計畫問題（Contingency Planning Problem）的研究，並於 1972 年在美國國家科學基金會資助下，進行各產業電力合理分配的研究。1972 年 7 月，Saaty 在開羅替埃及政府從事『無和平、無戰爭』（No Peace, No War）對埃及經濟、政治狀況的影響研究時，開始將有關的判斷尺度化。1973 年，Saaty 將 AHP 法應用在蘇丹運輸研究後，整個理論才趨成熟；其後在 1974 年至 1978 年間，經不斷應用修正及證明後，使得整個理論更臻完備。1980 年，Saaty 遂將此一理論整理成專書問世，隨後在 1982 年至 1987 年間，相繼出版有關 AHP 理論的專著共三冊。AHP 發展以來，在國際期刊發表的相關論文不斷的出現，而且應用的範圍也相當的廣泛。 一、「資訊管理」的「演進階段」 : (一) 1950年 →「電子資料處理」( EDP )； (二) 1960年 →「管理資訊系統」( MIS )； 「管理資訊系統」( MIS ) 建立之「三大階段( 程序 )」 : 一般而言，要建立一個「管理資訊系統」( MIS ) ， (一)「分析」；(二)「整合」；(三)「建制」階段。三個階段 (三) 1970年 →「決策支援系統」( DSS )； (四) 1980年 →「辦公室自動化」( OA)。 翁老灰 於 2017年4月28日 下午4:52 寫道： 艾凡雪維琪（J. M. Ivancevich） 情境因素說 1.管理者特性：人格特質 需要 過去的經驗 2.部屬特性： 同上 3.團體因素： 團體發展 結構 工作 4.組織因素 ：權力 結構 目標 法令規則 ※無缺點計畫（ZDP）~由美國馬丁公司在1962年承製陸軍潘興飛彈計劃所設計出來的一種管理。要求每一個人在一開始的時候就要有把事情作得好、做得對的信心和決心 ※PERT: 用來安排大型、複雜計畫的專案管理方法。是一種規劃專案計畫的管理技術，它利用作業網的方式，標示出整個計畫中每一作業之間的相互關係，同時利用數學方法，精確估算出每一作業所需耗用的時間、經費、人力水準及資源分配。 ※CPM要徑法: 用來決定一個專案的開始和完工日期的一種方法。這種方法所得到結果就是找出一條要徑，或者是從開始到結束將活動串成一條活動鏈。從專案開始起，要徑上的任何一項活動的落後，結果都會讓整個專案無法如期完成。因為這些活動對專案是非常重要，所以關鍵活動在資源分配和管理上享有最高的優先。 ※目標管理(MBO) : 所謂「績效」，就是「目標達成」，因此組織必須進行目標管理。目標管理的意義，在於可透過目標及標準，來規劃、執行、考核、改善員工及組織的績效成果，同時可關注員工能力與心態之發展。 漢代舉官標準有1.觀德性-清廉最為人稱道,因此常有舉廉牽官之事---最重要 2.觀能力-尊重敢作敢為之人; 3.觀智慧-常以賢良方正之名舉薦朝廷為官 French和Raven的社會權力基礎（Bases of Social Power）理論識別出五個（或六個）方面的社會權力基礎（來源）。 1.獎賞權力（Reward Power）: 基於給予正面有利結果，或去除負面不利結果所帶來的力量。 2.強制權力（Coercive Power）: 指對違背旨意的人進行懲戒的力量。 3.法定權力（Legitimate Power）: 指通過選舉或任命而擔當一定職位所得到的行為力量，亦稱組織權威（Organizational Authority） 或規範權力（Normative Power）。 4.參照權力（Referent Power）: 由於成為別人學習參照榜樣所擁有的力量。 5.專家權力（Expert Power）: 來自於個人所擁有的專長、專門知識和特殊技能。 6.信息權力（Information Power） : 與專家權力類似，這種權力依賴於對某種他人必須的、重要信息的控制。 奧斯丁．蘭尼曾經定義民主為「一種政府的組織型態，其主要原則有四：即人民主權、政治平等、大眾諮商、多數統治」 艾理遜（Graham T. Allison）與哲利考（Philip Zelikow）合著之「決策本質」（Essence of Decision）所提出三項決策模式－ 理性行為者模式、 組織行為模式與官僚政治模式。分析美蘇古巴飛彈危機，其中運用了決策理論（decision-making theory）的模式分析美蘇兩國的決策過程。 穆尼(J.Mooney)與雷利(A.Reiley)指組織應有層級節制的組織結構 1、階梯原則：層級節制 2、機能原則：依工作性質將組織劃分不同單位 3、幕僚原則：劃分作業部門及幕僚部門 4、協調原則：各部門及單位應有良好溝通管道 Morgan---前瞻性思維的特徵 1.向前看 2.尋找問題和機會 3.找出重構問題的新方法,使負性變成潛在正性 4.把握,形成和發展這些機會以便執行 5.由外而內看的管理哲學,---跳脫自我中心,從他人或外在環境觀點來看組織的內部問題 Nonaka和Takeuchi(1995)野中郁次郎和竹內弘高合著的《創新求勝－智價企業論 提出知識轉換(knowledge conversion)的四種模式，此四種模式係由內隱知識與外顯知識互動而得，包括了 〈一〉社會化(socialization)：由內隱知識轉換到內隱知識， 〈二〉外部化(externalization)：由內隱知識轉換到外顯知識， 〈三〉組合化(combination)：由外顯知識轉換到外顯知識， 〈四〉內部化(socialization)：由外顯轉換到內隱知識。 羅偉（T. J. Lowi）《自由主義的沒落》 「利益團體之自由主義」( Interest-Group Uberalism ) 之產生 : 「利益團體」在「政治上」常扮演「輸送帶」之「角色」，故「利益團體」經常向「各有關政府機關遊說施壓」，其對「公共問題」的「注意」及「規劃方案」的「活動」，常居「舉足輕重」的「地位」。這對「個人」及「團體」而言，可能符合「較少成本較多利益」的「理性計算」，但對「整體社會」則是「無益」，除成為「大眾悲劇」( tragedy of the commons ) 外，同時「助長政府支出化整為零」地「分散式擴張」。因為這種「少數人」的「利益」都由「多數人」來「承擔」，因此政治學者羅偉 ( Lowi ) 就將此種「現象」稱為「利益團體的自由主義」。 1985年美國國會通過「平衡預算和緊急赤字控制法」，又名葛蘭姆法。希望當預算赤字超出法定限額時，可以自動刪減的程序機制即開始生效。該法明定未來五個會計年度內，聯邦政府預算赤字的上限及逐年遞減的目標，最終止於零赤字的理想。若某年度的預算赤字超過上限水準，國會有權對各項計畫的支出進行「跨部門刪減」，以符合法定的赤字限額要求。 學者梅爾(R.Mayer)從政治學、經濟學和社會學角度來界定公共利益。 1. 就政治學 的觀點來看，公共利益有三種類型：(1)整體利益：對整體社會、組織或團體產生作用。(2)社區利益：屬於個人利益，但為社區全部成員所共同需要。(3)個別利益：並非每個人都能享有，而是少數人所享有，經由政治過程而變成公共利益。 2. 就經濟學 的觀點來看，強調應對公共財做最佳的分配，才能達到所謂的公共利益。公共財具有幾項特性，使用上的非排他性、供給的共同性、外部效果、擁擠性、利益均霑。 3. 就社會學 的觀點來看，公共利益的特性有三：(1)整體特性：社會中的每一個成員都符合這個特性，也需要此特性。(2)關係特性：兩個或兩個以上經由互動依賴關係而消除彼此間的衝突，構成公共利益。(3)個人特性：為個人所擁有，並透過政治運作過程來達到公共利益。 一、席斯克 ( Sisk ) 之著作 :《管理的原則》( 1969年 )。 二、席斯克 ( Sisk ) 認為「X、Y理論」均有所偏，須「同時」兼顧「人」與「制度」，主張採取「系統途徑」來研究「組織」與「管理」。 三、席斯克 ( Sisk ) 提出「六個情境變數」，以衡量「結構」與「組織過程」是否「適當」: (一) 組織「人員」的「多寡」: 「人員」愈「多」，「結構」愈「複雜」，「正式化」，不易實施「參與管理」；「授權」受「限制」。 (二)「員工」的「互動程度」: 「互動」程度「高」時，採「Y理論」之「激勵方式」；「互動」程度「低」時，可用「X理論」。 (三)「員工」的「個性」: 「員工」的「個性」屬「內向」，「不願參與」，「缺乏主動」時，採用「正式結構」和「正式激勵」；反之，若「員工」的「個性」外向，「願意參與」，「有主動精神」時，則採用「參與管理」。 (四)「目標」的「一致性」: 「員工目標」與「組織目標」一致時，可採用「Y理論」；但若「員工目標」與「組織目標」彼此分歧很大時，則採用「X理論」。 (五)「決策層級」的「高低」: 「低層級工作單位」應實施「參與管理」；「層級」愈「高」的「單位」須依賴「正式組織」與「正式命令」控制。 (六)「組織」的「狀態」: 「員工努力」，「效率必高」，能圓滿達成目標者，應採「Y理論」；反之，若「員工效率低落」，則「組織」處於「不平衡狀態」，則適用「X理論」。 〔行政法院〕 行政訴訟↑　　╳不能再訴訟 　　〔保訓會〕 復審↑　　　　↑再申訴 　　│〔行政機關〕 影響　　　　↑　　　不影響身分 身分　　　　│申訴　工作條件、管理措施 　　　〔公務員〕 特朗皮納斯的組織文化模型概述 組織文化緯度將組織文化分為四種類型 ：家族型組織文化、保育器型組織文化、導彈型組織文化、埃菲爾鐵塔型組織文化。 政策評估的方法必須採用多元的社會科學研究方法， 一類為以實驗設計（Experimental Design）為主軸的量化方法，其他如社會指標、因果模型建構、民意調查等都可以列入此類； 另一類為以自然調查（Naturalistic Inquiry）為主軸的質化方法，諸如專家評斷法、主觀評鑑法、田野調查法等 「焦點團體法」或「焦點訪談法」，社會科學習慣以「焦點團體」代稱之。 簡單地來說，焦點團體訪談法就是將質性研究深度訪談法套用至小團體的過程。不過透過此方法，研究者可以比深度訪談法更能一次性得到大量語言非語言資料。研究者也可以透過參與過程，得到不同背景的成員們多元差異的觀點，以及不同成員的最後產生的團體共識。 層級分析法（Analytic Hierarchy Process,AHP）為 1971 年Thomas L. Saaty （匹茲堡大學教授）所發展出來，主要應用在不確定情況下及具有多數個評估準則的決策問題上。 層級分析法發展的目的是將複雜的問題系統化，由不同層面給予層級分解，並透過量化的運算，找到脈絡後加以綜合評估。 1971年，Saaty 替美國國防部從事應變計畫問題（Contingency Planning Problem）的研究，並於 1972 年在美國國家科學基金會資助下，進行各產業電力合理分配的研究。1972 年 7 月，Saaty 在開羅替埃及政府從事『無和平、無戰爭』（No Peace, No War）對埃及經濟、政治狀況的影響研究時，開始將有關的判斷尺度化。1973 年，Saaty 將 AHP 法應用在蘇丹運輸研究後，整個理論才趨成熟；其後在 1974 年至 1978 年間，經不斷應用修正及證明後，使得整個理論更臻完備。1980 年，Saaty 遂將此一理論整理成專書問世，隨後在 1982 年至 1987 年間，相繼出版有關 AHP 理論的專著共三冊。AHP 發展以來，在國際期刊發表的相關論文不斷的出現，而且應用的範圍也相當的廣泛。 一、「資訊管理」的「演進階段」 : (一) 1950年 →「電子資料處理」( EDP )； (二) 1960年 →「管理資訊系統」( MIS )； 「管理資訊系統」( MIS ) 建立之「三大階段( 程序 )」 : 一般而言，要建立一個「管理資訊系統」( MIS ) ， (一)「分析」；(二)「整合」；(三)「建制」階段。三個階段 (三) 1970年 →「決策支援系統」( DSS )； (四) 1980年 →「辦公室自動化」( OA)。