認知歷程向度由原來單一向度的分類表轉化而來，除了另立知識向度，原有類別名稱的名詞特性也轉換成動詞，以強調認知歷程的漸增複雜性階層概念，目的促進學生保留和遷移所得的知識。此向度分成六大類(Anderson、Krathwohl、Airasian、Cruikshank、Mayer、Pintrich、Raths和Wittrock在2001年修訂)，其中記憶與學習保留（retention）有關，其餘五者和學習遷移（transfer）有關。
(一)記憶（Remember）：是從長期記憶中提取相關知識。
包括：1.再認。2.回憶。
(二)了解（Understand）：從教學訊息中創造意義；建立所學新知識與舊經驗的連結。
包括：1.詮釋。2.舉例。3.分類。4.摘要。5.推論。6.比較。7.解釋。
(三)應用（Apply）：牽涉使用程序（步驟）來執行作業或解決問題，與程序知識緊密結合。
包括：1.執行。2.實行。
(四)分析（Analyze）：牽涉分解材料成局部，指出局部之間與對整體結構的關聯。
包括：1.辨別。2.組織。3.歸因。
(五)評鑑（Evaluate）：根據規準（criteria）和標準（standards）作判斷。
包括：1.檢查。2.評論。
(六)創造（Create）：涉及將各個元素組裝在一起，形成一個完整且具功能的整體。
包括：1.產生。2.計畫。3.製作。
艾凡雪維琪（J. M. Ivancevich） 情境因素說
1.管理者特性：人格特質 需要 過去的經驗
2.部屬特性： 同上
3.團體因素： 團體發展 結構 工作
4.組織因素 ：權力 結構 目標 法令規則
※無缺點計畫（ZDP）~由美國馬丁公司在1962年承製陸軍潘興飛彈計劃所設計出來的一種管理。要求每一個人在一開始的時候就要有把事情作得好、做得對的信心和決心
※PERT:
用來安排大型、複雜計畫的專案管理方法。是一種規劃專案計畫的管理技術，它利用作業網的方式，標示出整個計畫中每一作業之間的相互關係，同時利用數學方法，精確估算出每一作業所需耗用的時間、經費、人力水準及資源分配。
※CPM要徑法:
用來決定一個專案的開始和完工日期的一種方法。這種方法所得到結果就是找出一條要徑，或者是從開始到結束將活動串成一條活動鏈。從專案開始起，要徑上的任何一項活動的落後，結果都會讓整個專案無法如期完成。因為這些活動對專案是非常重要，所以關鍵活動在資源分配和管理上享有最高的優先。
※目標管理(MBO) :
所謂「績效」，就是「目標達成」，因此組織必須進行目標管理。目標管理的意義，在於可透過目標及標準，來規劃、執行、考核、改善員工及組織的績效成果，同時可關注員工能力與心態之發展。
漢代舉官標準有1.觀德性-清廉最為人稱道,因此常有舉廉牽官之事---最重要
2.觀能力-尊重敢作敢為之人;
3.觀智慧-常以賢良方正之名舉薦朝廷為官
French和Raven的社會權力基礎（Bases of Social Power）理論識別出五個（或六個）方面的社會權力基礎（來源）。
1.獎賞權力（Reward Power）: 基於給予正面有利結果，或去除負面不利結果所帶來的力量。
2.強制權力（Coercive Power）: 指對違背旨意的人進行懲戒的力量。
3.法定權力（Legitimate Power）: 指通過選舉或任命而擔當一定職位所得到的行為力量，亦稱組織權威（Organizational Authority） 或規範權力（Normative Power）。
4.參照權力（Referent Power）: 由於成為別人學習參照榜樣所擁有的力量。
5.專家權力（Expert Power）: 來自於個人所擁有的專長、專門知識和特殊技能。
6.信息權力（Information Power） : 與專家權力類似，這種權力依賴於對某種他人必須的、重要信息的控制。
奧斯丁．蘭尼曾經定義民主為「一種政府的組織型態，其主要原則有四：即人民主權、政治平等、大眾諮商、多數統治」
艾理遜（Graham T. Allison）與哲利考（Philip Zelikow）合著之「決策本質」（Essence of Decision）所提出三項決策模式－
理性行為者模式、
組織行為模式與官僚政治模式。分析美蘇古巴飛彈危機，其中運用了決策理論（decision-making theory）的模式分析美蘇兩國的決策過程。
穆尼(J.Mooney)與雷利(A.Reiley)指組織應有層級節制的組織結構
1、階梯原則：層級節制
2、機能原則：依工作性質將組織劃分不同單位
3、幕僚原則：劃分作業部門及幕僚部門
4、協調原則：各部門及單位應有良好溝通管道
Morgan---前瞻性思維的特徵
1.向前看
2.尋找問題和機會
3.找出重構問題的新方法,使負性變成潛在正性
4.把握,形成和發展這些機會以便執行
5.由外而內看的管理哲學,---跳脫自我中心,從他人或外在環境觀點來看組織的內部問題
Nonaka和Takeuchi(1995)野中郁次郎和竹內弘高合著的《創新求勝－智價企業論
提出知識轉換(knowledge conversion)的四種模式，此四種模式係由內隱知識與外顯知識互動而得，包括了
〈一〉社會化(socialization)：由內隱知識轉換到內隱知識，
〈二〉外部化(externalization)：由內隱知識轉換到外顯知識，
〈三〉組合化(combination)：由外顯知識轉換到外顯知識，
〈四〉內部化(socialization)：由外顯轉換到內隱知識。
羅偉（T. J. Lowi）《自由主義的沒落》
「利益團體之自由主義」( Interest-Group Uberalism ) 之產生 :
「利益團體」在「政治上」常扮演「輸送帶」之「角色」，故「利益團體」經常向「各有關政府機關遊說施壓」，其對「公共問題」的「注意」及「規劃方案」的「活動」，常居「舉足輕重」的「地位」。這對「個人」及「團體」而言，可能符合「較少成本較多利益」的「理性計算」，但對「整體社會」則是「無益」，除成為「大眾悲劇」( tragedy of the commons ) 外，同時「助長政府支出化整為零」地「分散式擴張」。因為這種「少數人」的「利益」都由「多數人」來「承擔」，因此政治學者羅偉 ( Lowi ) 就將此種「現象」稱為「利益團體的自由主義」。
1985年美國國會通過「平衡預算和緊急赤字控制法」，又名葛蘭姆法。希望當預算赤字超出法定限額時，可以自動刪減的程序機制即開始生效。該法明定未來五個會計年度內，聯邦政府預算赤字的上限及逐年遞減的目標，最終止於零赤字的理想。若某年度的預算赤字超過上限水準，國會有權對各項計畫的支出進行「跨部門刪減」，以符合法定的赤字限額要求。
學者梅爾(R.Mayer)從政治學、經濟學和社會學角度來界定公共利益。
1. 就政治學 的觀點來看，公共利益有三種類型：(1)整體利益：對整體社會、組織或團體產生作用。(2)社區利益：屬於個人利益，但為社區全部成員所共同需要。(3)個別利益：並非每個人都能享有，而是少數人所享有，經由政治過程而變成公共利益。
2. 就經濟學 的觀點來看，強調應對公共財做最佳的分配，才能達到所謂的公共利益。公共財具有幾項特性，使用上的非排他性、供給的共同性、外部效果、擁擠性、利益均霑。
3. 就社會學 的觀點來看，公共利益的特性有三：(1)整體特性：社會中的每一個成員都符合這個特性，也需要此特性。(2)關係特性：兩個或兩個以上經由互動依賴關係而消除彼此間的衝突，構成公共利益。(3)個人特性：為個人所擁有，並透過政治運作過程來達到公共利益。
一、席斯克 ( Sisk ) 之著作 :《管理的原則》( 1969年 )。
二、席斯克 ( Sisk ) 認為「X、Y理論」均有所偏，須「同時」兼顧「人」與「制度」，主張採取「系統途徑」來研究「組織」與「管理」。
三、席斯克 ( Sisk ) 提出「六個情境變數」，以衡量「結構」與「組織過程」是否「適當」:
(一) 組織「人員」的「多寡」:
「人員」愈「多」，「結構」愈「複雜」，「正式化」，不易實施「參與管理」；「授權」受「限制」。
(二)「員工」的「互動程度」:
「互動」程度「高」時，採「Y理論」之「激勵方式」；「互動」程度「低」時，可用「X理論」。
(三)「員工」的「個性」:
「員工」的「個性」屬「內向」，「不願參與」，「缺乏主動」時，採用「正式結構」和「正式激勵」；反之，若「員工」的「個性」外向，「願意參與」，「有主動精神」時，則採用「參與管理」。
(四)「目標」的「一致性」:
「員工目標」與「組織目標」一致時，可採用「Y理論」；但若「員工目標」與「組織目標」彼此分歧很大時，則採用「X理論」。
(五)「決策層級」的「高低」:
「低層級工作單位」應實施「參與管理」；「層級」愈「高」的「單位」須依賴「正式組織」與「正式命令」控制。
(六)「組織」的「狀態」:
「員工努力」，「效率必高」，能圓滿達成目標者，應採「Y理論」；反之，若「員工效率低落」，則「組織」處於「不平衡狀態」，則適用「X理論」。
〔行政法院〕
行政訴訟↑ ╳不能再訴訟
〔保訓會〕
復審↑ ↑再申訴
│〔行政機關〕
影響 ↑ 不影響身分
身分 │申訴 工作條件、管理措施
〔公務員〕
特朗皮納斯的組織文化模型概述
組織文化緯度將組織文化分為四種類型
：家族型組織文化、保育器型組織文化、導彈型組織文化、埃菲爾鐵塔型組織文化。
政策評估的方法必須採用多元的社會科學研究方法，
一類為以實驗設計（Experimental Design）為主軸的量化方法，其他如社會指標、因果模型建構、民意調查等都可以列入此類；
另一類為以自然調查（Naturalistic Inquiry）為主軸的質化方法，諸如專家評斷法、主觀評鑑法、田野調查法等
「焦點團體法」或「焦點訪談法」，社會科學習慣以「焦點團體」代稱之。 簡單地來說，焦點團體訪談法就是將質性研究深度訪談法套用至小團體的過程。不過透過此方法，研究者可以比深度訪談法更能一次性得到大量語言非語言資料。研究者也可以透過參與過程，得到不同背景的成員們多元差異的觀點，以及不同成員的最後產生的團體共識。
層級分析法（Analytic Hierarchy Process,AHP）為 1971 年Thomas L. Saaty （匹茲堡大學教授）所發展出來，主要應用在不確定情況下及具有多數個評估準則的決策問題上。 層級分析法發展的目的是將複雜的問題系統化，由不同層面給予層級分解，並透過量化的運算，找到脈絡後加以綜合評估。
1971年，Saaty 替美國國防部從事應變計畫問題（Contingency Planning Problem）的研究，並於 1972 年在美國國家科學基金會資助下，進行各產業電力合理分配的研究。1972 年 7 月，Saaty 在開羅替埃及政府從事『無和平、無戰爭』（No Peace, No War）對埃及經濟、政治狀況的影響研究時，開始將有關的判斷尺度化。1973 年，Saaty 將 AHP 法應用在蘇丹運輸研究後，整個理論才趨成熟；其後在 1974 年至 1978 年間，經不斷應用修正及證明後，使得整個理論更臻完備。1980 年，Saaty 遂將此一理論整理成專書問世，隨後在 1982 年至 1987 年間，相繼出版有關 AHP 理論的專著共三冊。AHP 發展以來，在國際期刊發表的相關論文不斷的出現，而且應用的範圍也相當的廣泛。
一、「資訊管理」的「演進階段」 :
(一) 1950年 →「電子資料處理」( EDP )；
(二) 1960年 →「管理資訊系統」( MIS )；
「管理資訊系統」( MIS ) 建立之「三大階段( 程序 )」 :
一般而言，要建立一個「管理資訊系統」( MIS ) ， (一)「分析」；(二)「整合」；(三)「建制」階段。三個階段
(三) 1970年 →「決策支援系統」( DSS )；
(四) 1980年 →「辦公室自動化」( OA)。
翁老灰 於 2017年4月28日 下午4:52 寫道：
艾凡雪維琪（J. M. Ivancevich） 情境因素說
1.管理者特性：人格特質 需要 過去的經驗
2.部屬特性： 同上
3.團體因素： 團體發展 結構 工作
4.組織因素 ：權力 結構 目標 法令規則
※無缺點計畫（ZDP）~由美國馬丁公司在1962年承製陸軍潘興飛彈計劃所設計出來的一種管理。要求每一個人在一開始的時候就要有把事情作得好、做得對的信心和決心
※PERT:
用來安排大型、複雜計畫的專案管理方法。是一種規劃專案計畫的管理技術，它利用作業網的方式，標示出整個計畫中每一作業之間的相互關係，同時利用數學方法，精確估算出每一作業所需耗用的時間、經費、人力水準及資源分配。
※CPM要徑法:
用來決定一個專案的開始和完工日期的一種方法。這種方法所得到結果就是找出一條要徑，或者是從開始到結束將活動串成一條活動鏈。從專案開始起，要徑上的任何一項活動的落後，結果都會讓整個專案無法如期完成。因為這些活動對專案是非常重要，所以關鍵活動在資源分配和管理上享有最高的優先。
※目標管理(MBO) :
所謂「績效」，就是「目標達成」，因此組織必須進行目標管理。目標管理的意義，在於可透過目標及標準，來規劃、執行、考核、改善員工及組織的績效成果，同時可關注員工能力與心態之發展。
漢代舉官標準有1.觀德性-清廉最為人稱道,因此常有舉廉牽官之事---最重要
2.觀能力-尊重敢作敢為之人;
3.觀智慧-常以賢良方正之名舉薦朝廷為官
French和Raven的社會權力基礎（Bases of Social Power）理論識別出五個（或六個）方面的社會權力基礎（來源）。
1.獎賞權力（Reward Power）: 基於給予正面有利結果，或去除負面不利結果所帶來的力量。
2.強制權力（Coercive Power）: 指對違背旨意的人進行懲戒的力量。
3.法定權力（Legitimate Power）: 指通過選舉或任命而擔當一定職位所得到的行為力量，亦稱組織權威（Organizational Authority） 或規範權力（Normative Power）。
4.參照權力（Referent Power）: 由於成為別人學習參照榜樣所擁有的力量。
5.專家權力（Expert Power）: 來自於個人所擁有的專長、專門知識和特殊技能。
6.信息權力（Information Power） : 與專家權力類似，這種權力依賴於對某種他人必須的、重要信息的控制。
奧斯丁．蘭尼曾經定義民主為「一種政府的組織型態，其主要原則有四：即人民主權、政治平等、大眾諮商、多數統治」
艾理遜（Graham T. Allison）與哲利考（Philip Zelikow）合著之「決策本質」（Essence of Decision）所提出三項決策模式－
理性行為者模式、
組織行為模式與官僚政治模式。分析美蘇古巴飛彈危機，其中運用了決策理論（decision-making theory）的模式分析美蘇兩國的決策過程。
穆尼(J.Mooney)與雷利(A.Reiley)指組織應有層級節制的組織結構
1、階梯原則：層級節制
2、機能原則：依工作性質將組織劃分不同單位
3、幕僚原則：劃分作業部門及幕僚部門
4、協調原則：各部門及單位應有良好溝通管道
Morgan---前瞻性思維的特徵
1.向前看
2.尋找問題和機會
3.找出重構問題的新方法,使負性變成潛在正性
4.把握,形成和發展這些機會以便執行
5.由外而內看的管理哲學,---跳脫自我中心,從他人或外在環境觀點來看組織的內部問題
Nonaka和Takeuchi(1995)野中郁次郎和竹內弘高合著的《創新求勝－智價企業論
提出知識轉換(knowledge conversion)的四種模式，此四種模式係由內隱知識與外顯知識互動而得，包括了
〈一〉社會化(socialization)：由內隱知識轉換到內隱知識，
〈二〉外部化(externalization)：由內隱知識轉換到外顯知識，
〈三〉組合化(combination)：由外顯知識轉換到外顯知識，
〈四〉內部化(socialization)：由外顯轉換到內隱知識。
羅偉（T. J. Lowi）《自由主義的沒落》
「利益團體之自由主義」( Interest-Group Uberalism ) 之產生 :
「利益團體」在「政治上」常扮演「輸送帶」之「角色」，故「利益團體」經常向「各有關政府機關遊說施壓」，其對「公共問題」的「注意」及「規劃方案」的「活動」，常居「舉足輕重」的「地位」。這對「個人」及「團體」而言，可能符合「較少成本較多利益」的「理性計算」，但對「整體社會」則是「無益」，除成為「大眾悲劇」( tragedy of the commons ) 外，同時「助長政府支出化整為零」地「分散式擴張」。因為這種「少數人」的「利益」都由「多數人」來「承擔」，因此政治學者羅偉 ( Lowi ) 就將此種「現象」稱為「利益團體的自由主義」。
1985年美國國會通過「平衡預算和緊急赤字控制法」，又名葛蘭姆法。希望當預算赤字超出法定限額時，可以自動刪減的程序機制即開始生效。該法明定未來五個會計年度內，聯邦政府預算赤字的上限及逐年遞減的目標，最終止於零赤字的理想。若某年度的預算赤字超過上限水準，國會有權對各項計畫的支出進行「跨部門刪減」，以符合法定的赤字限額要求。
學者梅爾(R.Mayer)從政治學、經濟學和社會學角度來界定公共利益。
1. 就政治學 的觀點來看，公共利益有三種類型：(1)整體利益：對整體社會、組織或團體產生作用。(2)社區利益：屬於個人利益，但為社區全部成員所共同需要。(3)個別利益：並非每個人都能享有，而是少數人所享有，經由政治過程而變成公共利益。
2. 就經濟學 的觀點來看，強調應對公共財做最佳的分配，才能達到所謂的公共利益。公共財具有幾項特性，使用上的非排他性、供給的共同性、外部效果、擁擠性、利益均霑。
3. 就社會學 的觀點來看，公共利益的特性有三：(1)整體特性：社會中的每一個成員都符合這個特性，也需要此特性。(2)關係特性：兩個或兩個以上經由互動依賴關係而消除彼此間的衝突，構成公共利益。(3)個人特性：為個人所擁有，並透過政治運作過程來達到公共利益。
一、席斯克 ( Sisk ) 之著作 :《管理的原則》( 1969年 )。
二、席斯克 ( Sisk ) 認為「X、Y理論」均有所偏，須「同時」兼顧「人」與「制度」，主張採取「系統途徑」來研究「組織」與「管理」。
三、席斯克 ( Sisk ) 提出「六個情境變數」，以衡量「結構」與「組織過程」是否「適當」:
(一) 組織「人員」的「多寡」:
「人員」愈「多」，「結構」愈「複雜」，「正式化」，不易實施「參與管理」；「授權」受「限制」。
(二)「員工」的「互動程度」:
「互動」程度「高」時，採「Y理論」之「激勵方式」；「互動」程度「低」時，可用「X理論」。
(三)「員工」的「個性」:
「員工」的「個性」屬「內向」，「不願參與」，「缺乏主動」時，採用「正式結構」和「正式激勵」；反之，若「員工」的「個性」外向，「願意參與」，「有主動精神」時，則採用「參與管理」。
(四)「目標」的「一致性」:
「員工目標」與「組織目標」一致時，可採用「Y理論」；但若「員工目標」與「組織目標」彼此分歧很大時，則採用「X理論」。
(五)「決策層級」的「高低」:
「低層級工作單位」應實施「參與管理」；「層級」愈「高」的「單位」須依賴「正式組織」與「正式命令」控制。
(六)「組織」的「狀態」:
「員工努力」，「效率必高」，能圓滿達成目標者，應採「Y理論」；反之，若「員工效率低落」，則「組織」處於「不平衡狀態」，則適用「X理論」。
〔行政法院〕
行政訴訟↑ ╳不能再訴訟
〔保訓會〕
復審↑ ↑再申訴
│〔行政機關〕
影響 ↑ 不影響身分
身分 │申訴 工作條件、管理措施
〔公務員〕
特朗皮納斯的組織文化模型概述
組織文化緯度將組織文化分為四種類型
：家族型組織文化、保育器型組織文化、導彈型組織文化、埃菲爾鐵塔型組織文化。
政策評估的方法必須採用多元的社會科學研究方法，
一類為以實驗設計（Experimental Design）為主軸的量化方法，其他如社會指標、因果模型建構、民意調查等都可以列入此類；
另一類為以自然調查（Naturalistic Inquiry）為主軸的質化方法，諸如專家評斷法、主觀評鑑法、田野調查法等
「焦點團體法」或「焦點訪談法」，社會科學習慣以「焦點團體」代稱之。 簡單地來說，焦點團體訪談法就是將質性研究深度訪談法套用至小團體的過程。不過透過此方法，研究者可以比深度訪談法更能一次性得到大量語言非語言資料。研究者也可以透過參與過程，得到不同背景的成員們多元差異的觀點，以及不同成員的最後產生的團體共識。
層級分析法（Analytic Hierarchy Process,AHP）為 1971 年Thomas L. Saaty （匹茲堡大學教授）所發展出來，主要應用在不確定情況下及具有多數個評估準則的決策問題上。 層級分析法發展的目的是將複雜的問題系統化，由不同層面給予層級分解，並透過量化的運算，找到脈絡後加以綜合評估。
1971年，Saaty 替美國國防部從事應變計畫問題（Contingency Planning Problem）的研究，並於 1972 年在美國國家科學基金會資助下，進行各產業電力合理分配的研究。1972 年 7 月，Saaty 在開羅替埃及政府從事『無和平、無戰爭』（No Peace, No War）對埃及經濟、政治狀況的影響研究時，開始將有關的判斷尺度化。1973 年，Saaty 將 AHP 法應用在蘇丹運輸研究後，整個理論才趨成熟；其後在 1974 年至 1978 年間，經不斷應用修正及證明後，使得整個理論更臻完備。1980 年，Saaty 遂將此一理論整理成專書問世，隨後在 1982 年至 1987 年間，相繼出版有關 AHP 理論的專著共三冊。AHP 發展以來，在國際期刊發表的相關論文不斷的出現，而且應用的範圍也相當的廣泛。
一、「資訊管理」的「演進階段」 :
(一) 1950年 →「電子資料處理」( EDP )；
(二) 1960年 →「管理資訊系統」( MIS )；
「管理資訊系統」( MIS ) 建立之「三大階段( 程序 )」 :
一般而言，要建立一個「管理資訊系統」( MIS ) ， (一)「分析」；(二)「整合」；(三)「建制」階段。三個階段
(三) 1970年 →「決策支援系統」( DSS )；
(四) 1980年 →「辦公室自動化」( OA)。
政治鐵三角(民意代表 利益團體 官員)會影響政治決策
而人都是自私的 總是為自己的利益著想
所以這三種角色所決定的政策結果未必對人民有利
譬如民意代表為了下一次的勝選或是為獲得利益團體對其選舉贊助
可能會贊成成本較高但效果較好的提案(人民並沒有想到成本高負擔的稅將會加重 只看到呈現的效果)
因此決議的公共財的數量當然比最適數量(應該要有且剛好的數量)多
利益團體對政治決策的影響就是為自己的利益要求民意代表贊同某一方案
此一方案可能對一般人民並無利益只考慮利益團體的利益
利益輸送的結果所決定的公共財數量當然就不會是最適當的數量
官員則為自己的升遷 喜好較多的預算
好讓自己的治績輝煌得以升遷
因此也會造成公共財數量過多的決策
結論
公共選擇理論認為人都是自利的
所以經由政治決策方式所決定的公共財不會是最適量的公共財
阿摩線上測驗
登入