該領導者會刺激其部屬超越個人的利益，而以組織利益為重，且往往能對部屬產生深遠的影響，此為下述何種領導方式：
(A) 轉換型領導
(B) 交易型領導
(C) 魅力型領導
(D) 願景型領導

轉換型:讓你好更好(激勵員工,超越自我)

交易型:給你想要的(讓你覺得為他死也值得,EX:古代的死士)

魅力型:大哥永遠是對的(他做事做人贏得你心,所以服從他,叫他大哥)

願景型:畫一個大餅的老闆(告訴你以後怎樣又怎樣,讓你為共同目標打拚)

我之前也常錯...現在用這個做思考方向

1.組織領導者應用其過人的影響力，轉化組織成員的觀念與態度，使其齊心一致，願為組織的最大利益付出心力。

2.Bruns提倡轉型領導的做法:(1)以身作則 (2)發展組織願景 (3)尊重與關懷組織成員

轉型領導：

1978 Burns提出

領導者透過激勵，誘發部屬以新觀點思考組織的問題，產生超越自身利益的貢獻，使組織變得更好，同時更對部屬產生意義遠的非凡影響。

V.S.魅力領導

轉型領導因強調誘發部屬新思維的產生，故亦為一種魅力領導。

V.S.交易領導

轉型領導激發部屬更近一步的貢獻，較交易領導概念更為精進。

以上和願景領導這四個，如其名，分別著重的點不一樣，易搞混....

轉換型領導是目前學術上較受到注重的理論，最早由柏恩斯(Burns, 1978)提出。

是結合[交易型領導]與[魅力型領導]，以促進組織變革更新的一種領導理論。

轉換型領導是一種能結合組織成員共同需求與願望的組織變革過程，透過領導作用建立人員對組織目標的共識與承諾。

這種領導者會激勵員工，超越自我。

藉由領導者和成員共同成長提昇雙方道德和動機的層次，並達成目標。

在這個過程中，領者必須不斷的成長才能透過更高的理想和道德，如自由、公平、和平等來提昇成員的共識，

使成員能夠超越自我以達到更高的層次。

主要理念：

(1)  以理想來影響，並建立共同願景，以高成就來作期望。以理想、道德及目標來改變成員。

(2)  個別化關懷，提供個別支持，關心個體的差異及個人的需求。

(3)  心靈鼓舞，重視動機的啟發與精神感召。

(4)  智力的激發，強調成員自我發展，提高成員對問題的認知及解決的能力。

該領導者會刺激其部屬超越個人的利益，而以組織利益為重，且往往能對部屬產生深遠的影響，此為下述何種領導方式：

(A) 轉換型領導

(B) 交易型領導

(C) 魅力型領導

(D) 願景型領導

~解析 :

「轉換型領導」( Transformational Leadership ) 的「定義」:

伯恩斯 ( Burns，1978 )對「轉換型領導」作一個「界定」，認為「轉換型領導」是「人」與「人」之間的「影響過程」，在這個「過程」中「領導者」試著「提出較高」的「理想」與「價值」，企圖使「部屬」做到為了「組織整體利益」而「犧牲個人」的「私利」。

※ 換言之，該「領導者」會「刺激」其「部屬」超越「個人」的「利益」，而以「組織利益」為「重」，且往往能對「部屬」產生「深遠」的「影響」，此即為「轉換型領導」之「領導方式」。