41.下列關於「轉換型領導」（Transformational Leadership）之敘述中，何者有誤？
(A)重視組織願景的打造
(B)鼓舞部屬的學習動機
(C)執守命令控制的組織原則
(D)超越私利謀求組織更大利益

下列關於「轉換型領導」( transformation alleadership ) 之敘述中，何者有誤？

(A) 重視組織願景的打造

(B) 鼓舞部屬的學習動機

(C) 執守命令控制的組織原則

(D) 超越私利謀求組織更大利益

ANS : (C)

~解析 :

一、「轉換型領導」的「意義」:

(一)「轉換型領導」一詞「最早出現」在柏恩斯 ( Burns ) 於 1978年所著《領導》( Leadership ) 一書 :

1. 柏恩斯 ( Burns ) 認為：「領導」是一種「領導者」與「部屬」之間「相互影響關係」的「演進過程」，透過此一「歷程」其「領導者」與「部屬」的「工作動機」與「合作道德」得以「提升」。

2. 透過「人際互動」得以促進「組織社會系統」的「改變」、「組織體制」的「變革」。

3. 之所以稱為「轉換型」領導的「原因」，乃是柏恩斯 ( Burns ) 將「領導」的「研究焦點」放在，「如何」透過「領導」的「作用」來「轉變組織原有」的「價值觀念」、「人際關係」、「組織文化」與「行為模式」。

4. 其後，貝斯 ( Bass ) 「補充說明」這種「轉換過程」的「三個重點」：

(1)「領導者」在「不同」的「情境運用」其「不同」的「領導型態」時 :

Ⅰ. 應本於「個人良知」；

Ⅱ.「確實明瞭」各種「領導行為」的「價值意義」和「可能結果」。

(2)「領導者」應以「超越私利」的「心情」，為「謀求」其「組織更大」的「利益」來「努力」。→ (D)

(3) 而從這種「利他」的「實踐過程」中，賦予「部屬」更寬廣的「自主權力」與「自我發展空間」，以促進「自我」的「實現」。

(二)「轉換型領導」肯定「人員」有「自我實現」的「需求」，並有「自主自動」的「能力」:

1.「領導者」透過「激勵」與「引導」，喚醒「成員」的「自發」的「意識」與「自信心」，而能「心悅誠服」的「認同」其「組織」的「目標」。

2.「肯定」其「組織」與「自己」的「未來發展」，置「個人私利」於「度外」來「成就組織整體」的「事功」。

3. 不管是「工作道德」的「提升」、「高層次需求」的「發揚」，還是「組織承諾」的「激發」，其「轉換型領導」的「重點」不再只是透過「領導」的「工具」來「達成既定」的「組織目標」，而是從「價值面」、「人性面」、「文化面」、「社會面」來「討論領導」的「現象」。

4. 所以「領導」不再只是一種「管理」的「技術」，而是一種「哲學觀念」的「實踐」。

(三)「轉換型領導」源自於下列兩種「理論」:

1.「交易領導 」( Transactional leadership ) ；

2.「魅力領導」( Charismatic leadership ) 。

二、「轉換型領導者」的「特質」:

依據張潤書老師之看法，「轉換型領導者」應「具備」下列「六大特質」:

(一)「創造」其「前瞻遠景」: → (A)

1.「轉換型領導者」的「個人魅力來源」，在於其「創造組織」的「前瞻遠景」，藉以「凝聚內部」的「向心力」和「信任感」，使「人員」的「努力」有了「可以期待」的「目標」，而不至於「徬徨無措」。

2.「遠景」是「組織期望」達成的「未來景況」，是「理想實現」的「藍圖」，可以是「夢想」的「美好未來」，也可以是「具體」的「計劃」與「任務目標」。

3.「前瞻遠景」的「建立」是以「人員」的「自我需求」與「體認」為「基礎」，由「下」而「上」的「逐步形成」，反映「人員」長久以來的「期許」和「關懷」。

4. 而透過「領導」的「作用」來結合「人員」之「不同」的「需要」，並「發展」為「可行」的「構想」，此一「構想」成為「人員」之「工作意義」的「所在」，成為「人員努力」的「最大動力」。

(二)「啟發」其「自覺意識」:

1.「轉換型領導者」並非透過「強制」的「方式」來「獲取權力」，而是「領導者」能夠洞察 「人員」不同的「長處」和「潛能」，「循循善誘」加以「啟發」；而「部屬」則是從「授權」的「過程中」得到「自我發展」，並「衷心悅服」。

2. 所以，「轉換型領導者」要能深切體察「人員」的「個性能力」、「組織」的「變革需要」，以「長期性投資」的「眼光」及以「無比」的「耐心」，培養部屬「自我覺省」、「自我管理」的「能力」。

(三)「掌握」其「人性需求」:

1. 從「交易領導理論」來說，「如何」掌握「人員」的「需求」並予「滿足」，以促進「績效表現」，是「領導者」的「要務」；而「轉換型領導」也須能夠「瞭解」其「人員需求」的「個別差異問題」，給予「適當」的「回應」。

2. 就馬斯洛 ( Maslow ) 的「需求層級論」而言，「人」的「需求」可區分為下列「五種層次」:

(1)「生理」；

(2)「安全」；

(3)「社會」；

(4)「尊榮」；

(5)「自我實現」。

※ 意指「領導者」不但要「設法滿足」人員「低層次」的「需要」，更要「引導」人員的「需求期望」朝「更高」的「層次發展」，如此才能「有效激發」其「潛能」。

(四)「鼓舞」其「學習動機」: → (B)

1. 在「科技」之「日新月異」加上「競爭激烈」的「現代環境」中，「資訊」和「知識」是組織「圖存發展」的「唯一利器」。

2.「轉換型領導者」本身不但有「渴求新知」的「強烈學習欲望」，還要能「培養」其「部屬」能「不斷學習新知」的「習慣」。

(五)「樹立」其「個人價值」:

1.「轉換型」的「領導過程」中，「領導者」是「組織上下信仰」的「對象」，其是「操縱組織存續」的「重要關鍵」，所以「轉換型領導者」必須「樹立」起「成實」、「有信」、「正義」、「公道」等「價值信念」，做為「人員奉行」的「依據」。

2. 並透過「個人」的「躬身力行」，產生「風行草偃」的「教化效果」。

(六)「樂在工作」:

1.「轉換型領導」的「施行」，是「奠基」於「工作」的「倫理觀念」。

2.「領導者」要求「部屬」要「全力投入工作」，其「自己」也須「展現」對「工作」的「高度熱情」，並能將這份「熱情」加以「擴散」，進而「感染所有」的「組織成員」，使「所有人員」以「工作為樂」。

3. 近年有所謂的「工作生活品質」( QWL ) 之「出現」，可能亦與此有「相當」之「關係」。