82. 下列哪一項敘述並非「學習型文化」共享的核心假定？
(A)人類行為具有前瞻性
(B)未雨綢繆的問題解 決者與學習者
(C)學習型領導者為組織其他成員樹立典範
(D)學習是為了找到解答。

一、學習型組織的特質

瓦欽思(Karen Watkins)與馬斯克(Victoria Marsick)以七個C來說明學習型組織的特質：

(一)Continuous(持續不斷的學習)：在組織中應讓成員知道從自己的經驗中學習，從群體中學習的更多，並促使自己學習的更有效率；且透過繼續不斷的學習，才能使自己與組織不斷進步。

(二)Collaborative(親密合作的關係)：透過組織成員合作學習、相互支持、協同工作，產生良性互動以建立親密合作的關係。

(三)Connected(彼此聯繫的網路)：一方面可促使成員間的互動關係更為密切，二方面組織與社會環境連結更緊密。使資訊交流與資源獲取之間能達到相輔相成的效果。

(四)Collective(集體共存的觀念)：個人與小組間的學習經驗相互分享，凝聚組織成長共存共榮的力量。

(五)Creative(創新發展的精神)：利用腦力激盪，促進組織運作的改善與創新發展的多面性，使組織隨時注入活水、增進創意。

(六)Captured and Codified(有效的資訊存取)：善用科技能力與方法，方便攝取資訊、應用資訊，建立良善的組織學習文化。

(七)Capacity building(建立終身學習的能力)：養成終身學習的習慣與能力，學習因應改變，應用資訊、處理資訊、解決問題的能力，並促進組織不斷的發展。

要建構一個學習型組織，必須從制度面有良好的學習系統規劃、組織成員的進修管道暢通、完善的訓練課程……等。物質層面上，除了良好的學習環境，充實完善的設備外，能提供適當的誘因，例：建立獎勵制度以激勵自我學習積極者。就精神層面看，對組織成員具有追求自我成長與自我實現的熱望，能給予肯定支持，給予分享經驗，促進彼此交流的機會，相互支持成長，以提升組織效能。

二、學習型組織的基本精神

學習型組織是有機的成長體，其基本精神是重視學習過程的經驗分享與成長的互動、合作、交流、溝通、凝聚眾人智慧成為組織發展的動力。因此，它是一個開放的系統，Learning how to be的思考系統作主導，組織成員能集思廣益，除了個人在組織中不斷自我超越，激發自我潛能，同時更結合團隊共創願景，使組織的機體生命能永續發展。

美國聖吉(Peter Senge)從1978年起，即結合麻省理工學院一群工作夥伴及企業界人士，致力於系統動力學和整體動態搭配的管理新觀念之研究，而發展出組織管理的概念：即學習型組織的修練。至於如何邁向學習型組織，Senge於1990年提供了五項修練，更出版第五項修練這本書，以動力系統思考作為學習型組織的基本鷹架，再配合其餘四項核心修練：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習等貫穿其中。而組織成員能掌握組織生命的消長，在於組織成員不斷釋放潛能，在交互學習下發展創新學校新文化。

三、學習型組織的意涵

以聖吉學習組織的五項修練，分述於後：

(一)自我超越(Personal Mastery)：未來只有透過個人不斷的學習，組織才能學習，才能有建設性的成長。個人能學習不斷釐清真正的願望，並客觀的觀察事實真相，保持推動自己向前的創造性張力，集中精力、培養耐心、全心投入，不斷創新與超越自我。蕭伯納說：「生命真正的喜悅，源自於為一個自己認為至高無上的目標，奉獻無限心力的時候。」，此即形成自我挑戰的終身學習的動力。

(二)改變心智模式(Improving Mental Modes)：每個人由於生長的經驗與背景，累積成許多根深蒂固的假設、成見、圖像，以此來詮釋世界的種種。這種線性思考模式，往往使自己落入執著的偏狹。個人皆應纜鏡自照，檢視自己的心智模式，審視全局，改變遊戲規則，以開放的心胸接納別人的意見，更以參與、互動關係，作為變化心智模式的基礎。

(三)建立共同願景(Building Shared Vision)：傳統的組織中，個人沒有願景，只有被動的順從領導，長此以往，組織的成員形成被動、封閉的沒有思想的個體，此組織形成沒有未來的遠景，這樣的組織是危險的。依Senge的見解，願景最好源自不在權力核心者的個人，或許多階層互動而激盪出來的最為堅固。經驗告訴我們願景要能真正與組織共存，是經由不斷的交談，個人自由自在的表達夢想，並學習聆聽他人的夢想，而逐漸融匯出更好的構想，在分享願景的過程中，形成組織內化的共同願景。

(四)團隊學習(Team Learning)：德國物理學家海森堡說：合作學習具有令人吃驚的潛能，集體智慧比個人更有洞察力，更聰明。量子物理學家包姆更發展出「深度匯談」的理論，以反思、探詢作為深度匯談的基礎，因此團隊學習彼此透過「討論」方式，相互激盪。如此不僅團隊整體顯現出色的成果，個人成長速度，亦較其他學習方式快速。

(五)系統思考(Systems Thinking)：Senge以系統思考強化其他每一項修練，幫助組織認清變化的型態，並了解如何有效掌握變局，也能運用向下對焦的方式建立基層共識，更能運用向上開展的方式尋找較大的願景，開創新局面。系統思考使自己與組織搭建互通的橋樑，是一種心靈的轉變，讓自己了解與組織共存共榮的使命感。

(A)人類行為具有前瞻性 建立共同願景(Building Shared Vision)
(B)未雨綢繆的問題解決者與學習者 團隊學習(Team Learning)
(C)學習型領導者為組織其他成員樹立典範 系統思考(Systems Thinking)

比較：
教導型組織

  代表人物 Tichy 

蔦老師 大二下 (2012/05/17)  
       Peter Senge提出學習型組織是「一群人持續不斷增強其能力，以創造他們所想要創造的」，而增強組織能力的過程則是需透過以下五項修練，分別是：系統思考、自我超越、改善心智模式、建立共享願景、團隊學習，在經過這樣的修練後，將有助於增進組織的適應及革新的能力。而學習型組織的學習單位，小從個人，大到工作團隊到整個組織(張明輝，1999；http://www.infed.org/thinkers/senge.htm，2005)。

        Tichy則提出教導型組織的概念，認為組織與領導者成功的關鍵，就在於是否能培養出更多的領導人才，而領導人的培養不再是由團隊以外的人來培訓，而是由組織中的領導人自己去培養。就領導人而言，其本身應有一套可傳授的心得觀點(TPOV, Teachable Point of View)，並有一套詳細的培育計劃，且能善用自身經驗來激勵他人。就組織整體而言，則應建構良性教導循環、創造雙向教導學習的組織氣氛、善用數位化的資訊科技，以達組織的精進(林天祐，1998；蔡俊傑，2004)。

C由提奇與柯漢(Tichy&Cohen1997)所倡導，主張組織的領導者應扮演師傅的角色，將個人學習與經驗心得教導給組織成員，培養各階層的領導人，以激發組織強大活力，並強化組織的永續發展。此係屬何種組織？?

(A)團隊型組織

(B)學習型組織

(C)教導型組織

(D)網狀組織。