88. 美國管理學之父杜拉克（Peter Drucker）在1954 年提出「目標管理」的概念，教師亦可依循該方法提升教學績效，即除了要有明確評量指標和具體落實外，下列何者是目標管理的要件？
(A)空間、時間和場地
(B)經濟、政治和文化
(C)特性、主體和反省
(D)時間、特性和目標

　　MBO的特點，主要表現在下述幾個方面：

　　研究人員和實際工作者早已認識到制定個人目標的重要性。美國馬利蘭大學的早期研究發現，明確的目標要比只要求人們儘力去做有更高的業績，而且高水平的業績是和高的目標相聯繫的。人們註意到，在企業中，目標技能的改善會繼續提高生產率。然而，目標制定的重要性並不限於企業，而且在公共組織中也是有用的。在許多公共組織里．普遍存在的目標的含糊不清對管理人員來說是一件難事，但人們已在尋找解決這種難題的途徑。

　　MBO中的目標不是像傳統的目標設定那樣，單向由上級給下級規定目標，然後分解成子目標落實到組織的各個層次上，而是用參與的方式決定目標，上級與下級共同參與選擇設定各對應層次的目標，即通過上下協商，逐級制定出整體組織目標、經營單位目標、部門目標直至個人目標。因此，MBO的目標轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

　　MBO強調時間性，制定的每一個目標都有明確的時間期限要求，如一個季度、一年、五年，或在己知環境下的任何適當期限。在大多數情況下，目標的制定可與年度預算或主要項目的完成期限一致。但並非必須如此，這主要是要依實際情況來定。某些目標應該安排在很短的時期內完成，而另一些則要安排在更長的時期內。同樣，在典型的情況下，組織層次的位置越低，為完成目標而設置的時間往往越短。

　　MBO尋求不斷地將實現目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調整自己的行動。也就是說，下屬人員承擔為自己設置具體的個人績效目標的責任、並具有同他們的上級領導人一起檢查這些目標的責任。每個人因此對他所在部門的貢獻就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對照預先設立的目標來評價業績，積极參加評價過程，用這種鼓勵自我評價和自我發展的方法，鞭策員工對工作的投入，並創造一種激勵的環境。

下列是杜拉克的寫作中數個經常提到的觀點：

• 對各種總體經濟學理論持懷疑態度。杜拉克爭論，沒有任何一個經濟學派的理論，能夠有效解釋現代經濟結構中的主要層面。
• 將一切事物化繁為簡的強烈慾望。根據杜拉克的說法，公司傾向生產過多的商品、僱用多餘的員工（相對而言外包是較佳的方案）、和錯誤的投資。
• 提出他所謂「政府的病態」。杜拉克提出一個表面上非意識形態的主張：政府無法、也沒有意願提供人民需要、或想要的創新服務，儘管他似乎相信這並不是民主體制中必然發生的情況。
• 對「計劃性遺棄」的需求。企業和政府有一種人類的自然傾向：無視於明顯不再適用的事實，而對昨日的成功依舊唸唸不忘。
• 對「科學管理之父」泰勒長期地推崇，雖然杜拉克將他的職業生涯用於研究管理工作，而非分析藍領階級。他讚揚泰勒是第一位提出工作可以被切割、分析、再改進，這項重要觀念的人。
• 對社群意識的需求。杜拉克早期提倡「經濟人的末日」，主張個人對社群的需求可以在一個被創造出來的「植物群落」中滿足。稍後他承認植物群落的概念從來也沒有實現，並在1980年代暗示非營利組織內的志願者可能是社群的關鍵。
• 目標管理：企業管理是在眾多需求和目標中取得平衡，而不是替某一機構給定一個目標。這個被稱為目標管理的概念首先在杜拉克的《管理實務》一書中提出。
• 顧客導向：一個公司的主要責任是提供商品或服務給他的顧客。獲利並不是公司的目標，但卻是永續經營的必要條件!其他諸如對職員和社會的責任，則是為了能夠繼續執行公司的主要責任。

目標管理包括四個基本的元素，這些元素包括：目標設定、部屬的參與、應用、績效評估和回饋。

（1）       目標設定：目標設定的程序，包括找出工作責任的特定範圍，在每個範圍中發展績效的標準，如果可能的話還要形成一個達成這些結果的工作計畫。

（2）       參與：員工參與是目標管理的重心所在，要使員工積極的參與，就必須在他的工作上給他相當程度的自主性，有了自主性之後，員工才能夠計畫及控制他們所做事情的內容及方法。

（3）       應用（執行）：在應用的階段中，經常包含如何規劃達成目標的行動方案，上級在此時應給屬下比較大的空間和選擇範圍，上司還要能夠指導和提供一些意見，來協助員工達成他們的目標。

（4）       績效評估和回饋：在目標管理中，績效評估包括了以下的步驟：

U         確認目標及其衡量的因素

U         衡量績效並確認績效達成的情形

U         與部屬共同檢討績效

U         發展改善未來績效的方法

U         部署在績效評估及回饋階段應清楚的了解其工作成果。