(一)推動績效評估之目的
1.1980年代新公共管理思潮興起，帶動世界各國政府再造趨勢，向企業學習為一重要觀念，故朝建立「以績效基礎之組織」，以精確量化指標作為衡量行政機關績效之礎，1993年美國聯邦政府之國家績效評鑑報告(NPR)中指出：「任何聯邦機關應設計自身績效管理與報酬系統，以確立提高個人與組織績效之目標。」由此可知，以「績效管理」推動政府生產力之提昇係當前行政改革趨勢。
2.為落實績效管理，績效評估為一重要工作，係指運用數理統計、運籌學原理和特定指標體系，對照統一的標準，按照一定的程式，通過定量定性對比分析，對項目一定經營期間的經營效益和經營者業績做出客觀、公正和準確的綜合評判。
(二)有關公部門推動績效評估之障礙與困難
1.績效目標難以訂定
(1)機關內部門分工精細，如訂同一標準，則無法適應其差異性及考核公平性，如各部門各訂標準，又使績效評估工作趨於複雜且亦有失公平性。
(2)績效成果應俱客觀性，有賴於績效之量化，蓋如無統計或其他科學數據作參考，將落於主觀，但憑感覺為斷；另政府以服務人民為目的，非一般公司得以營收作衡量基準，如國防、教育之績效如何量化。
(3)忽略環境及其他因素影響致目標失去本意，以就業服務為例，轉介成功件數多，似頗有績效，惟係景氣不佳，或承辦人胡亂介紹，使民眾不滿現職，而不斷換工作之故；如轉介成功件數少，似績效不彰，惟係經濟好轉，或承辦人員辦事得力，介紹民眾合適工作，使其安於現職；爰就業服務機關如以成功介紹工作件數為績效考量標準，將失去就業服務之本意，蓋穩定就業才是最終目標。
(4)績效目標由孰設定？若上而下，易流於形式，我國狀況即此；如由機關外之第三方訂定者，除前述易流於形式外，亦將造成不切實際；又政府官僚係上命下從之體制，上級設定一困難目標後，基層人員可能無法再主張修正為適當目標。
2.行績效評估應伴隨獎勵之誘因，始令員工有努力達標之動力，惟政府除前述原因致績效難以評估外，礙於法制難以同私部門建立獎金制度，如我國考績法施行狀況，考績與個人才能與績效無太大關聯，且年度考績獎金過低，故記功嘉獎實難有激勵效果。
(三)建議
1.針對機關業務性質設計客觀且實用之績效指標，無法或甚難訂定者，不採績效評估方式管理，改以其他激勵方式提升屬員效能。
2.定期檢討修正績效標準，其環境變化或其他因素應隨時注意並納入考量。
3.績效由各層級，尤應包含基層執行人員，共同研商訂定始為妥適，惟礙於民主政治，機關首長為力求表現，且執政黨策支票已開，本項建議多為理想。
4.獎懲制度須事先計畫周詳，考慮完整；我國行政機關訂定業務工作計畫時，通常有考核獎懲規定，惟大都以敘獎方式辦理，如上述考績制度激勵效果有限，尤其是基層執行業務人員；故編列預算做績效獎金始為上策，惟實務上仍屬困難。
「領導」的「基礎」 :
「行政領導權力」之「來源」，學者對之看法各有不同，茲列舉學者傅蘭琪與雷芬 ( French & Raven )；雷芬與克魯格蘭斯基 ( Raven & Kuglanski )；赫塞與高史密斯 ( Hersey & Goldsmith ) 之不同看法，分述如下 :
一、傅蘭琪與雷芬 ( French & Raven ) : 指出領導的基礎有五種:
(一)「獎勵」權力 ( Reward Power ) :能給予他人獎賞的權力，能增加他人對其之吸引力。
(二)「強制」權力 ( Coercive Power ) :能給予他人懲罰的權力，會削弱他人對其之吸引力。
(三)「合法」權力 ( Legitimate Power ) :基於法定或該所屬團體組織所賦予之權力地位。
(四)「參照」權力 ( Referent Power ) :個人因人格特質所散發之影響力，使他人認同所產生之權力。
(五)「專家」權力 ( Expert Power ) :因在某領域具備專業知識技術所擁有之權力。
二、1975年雷芬與克魯格蘭斯基 ( Raven & Kuglanski )另外提出了「資訊」權力( information power )
三、赫塞與高史密斯 ( Hersey & Goldsmith ) 認為「關聯」權力 ( Connection power ) 也是領導基礎之一 ：指由於某人與組織內或組織外具有權勢地位的重要人士有相當的 關聯性，他人基於巴結或不願得罪的想法，而接受他的影響力。
為機關推動政策實行之後，產生的績效值是否達成先前所設定的目標，以便是否繼續進行。
績效評估為行政學上不可或缺的理論之一，政府的公共政策在進行前與進行後都必須執行績效評估，目的為始公共政策的有效推行，而推動績效評估的困難與阻礙也不可忽視，以下茲就題意分數說明之。(一)績效評估的意涵:意指推動公私部門某項政策時，考量執行的所有活動中將績效評估納入，量化各種目標以及步驟，目的為使政策順利推行，達到滿意成果。(二)公部門推行績效評估的困難。1.溝通不易:部屬與主管在確定績效評估內容時，會因為某些因素而導致溝通不良，因此無法達到有效的績效評估。2.本位主義導致績效推動不易:公部門的各單位組織皆有專業的考量，將會出現本位主義的自我價值評估，可能不接受此評估。
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