有一種決定方式，其適用時機是當問題、解決方案、參與者都出現交集，而政策之窗又剛巧打開之時，這種決定方式可以用來解釋何以某些政策能夠形成、何以某些議題懸而不決，我們稱為什麼決定理論？
(A)垃圾桶
(B)古典
(C)行政
(D)漸進。

「組織化的失序（organized anarchies）」具有那三種特徵？①問題的偏好②不明確的技術③選擇的機會④流動式的參與者 
(A)①②③ (B)①②④ (C)①③④ (D)②③④

初等/五等/佐級◆行政學- 102 年 - 102年地方五等行政學(一般行政)#13895答案：B

組織化的失序具有以下三種特徵： 一、有問題的偏好（Problematic Preferences）：決策參與者無法明確界定問題與目標的偏好，即使他們稍微知道其偏好為何，這些偏好也有可能會隨時改變，而產生不一致之現象。因此，組織就像是「一種觀念的鬆散聚合（A Loose Collection Of Ideas）」，而非連貫一致的統合結構。決策參與者乃透過行動來形成偏好，而非基於偏好來採取行動。>>組織目標模糊不明確。 二、不明確的技術（Unclear Technology）：組織參與者雖可對其各自的執掌知之甚詳，但卻無法全盤掌控整個組織運作過程的所有面向，而產生「見樹不見林的限制」。因此，他們習慣以「從錯誤與經驗中學習」的方式來解決問題。>>手段不明確 三、流動式的參與（Fluid Participating）：組織的決策過程往往並非一氣呵成，而是在無數次斷斷續續的冗長會議與決策中，由同部門的人於不同的時間有不同程度的參與，而顯現出流動式的參與。

※具有上述三種特質的組織或決策結構，在運作中會有四股量流，包括了問題、解決方案、參與者及選擇機會。每一種流都有屬於自己的生命，大部分是不相關的。
 

（一）決策的卡內基模式（the Carnegie model of decision making）：

1、意涵：其是R. Cyert、J. March 與H. Simon 等人所創造的，他們都是卡內大學的同事，他們的研究讓有限理性取向能實現在個別決策中，並且提供組織決策一個新觀點。他們指出，在組織階層的決策包含很多管理者，並且最後的決定是由這些管理者結盟決定，結盟是指幾個管理者之間同盟，他們在組織的目標和問題的優先權意見上互相認同，可能包含直線部門的管理者、幕僚專家，甚至是外部的團體。

2、在決策中需要結盟的理由：

（1）組織目標通常模糊，而且部門營運目標時常不一致：當目標模糊且不一致時，管理者對於問題的優先權就不能認同，他們必須就問題來協商，並且就問題的解決方案上互相結盟。

（2）結盟可以讓管理者不再受限於自己有限認知及其他的限制，而更加理性：由於管理者沒有時間、資源或心智能力等來確認所有的構面，處理執行與決策相關的所有資訊，由於這些限制而形成結盟行為，管理者之間互相討論，交流所收集到的資訊觀點，減少模糊性，諮詢所有與資訊有關的人員以及利害關係人，建立結盟將獲得利益團體的支持。

3、結盟過程中隱含的組織行為：

（1）決策獲得滿意解而不是問題的最佳解：滿意解為組織可接受的滿意解決方案，而不要求最佳的績效表現，可以同時達成幾個目標，在決策過程中，結盟將接受所有成員者感到滿意的解決方案。

（2）管理者關心的是急迫的問題和快速的解決方案，又稱為問題搜尋：問題搜尋為管理者檢視周遭的環境並快速解決方案，當情境缺乏定義和充滿衝突時，管理者也不期待有完美的解決方案。此模型認為搜尋的活動在於找出滿意解的過程，而且管理者將採用第一個出現的滿意解。

（3）在決策的問題認定階段，討論和協商特別重要，除非結盟成員察覺到問題的存在，否則將不會採取任何的行動。

（4）卡內基模型指出透過結盟建立共識，為組織決策過程中主要的部份，特別是在高階的管理階層中成立。由於討論和協商很費時，所以搜尋的程序通常簡單，並且選擇滿意解更勝於最佳解。當問題是程式化時，組織可以依賴之前的程序和慣例，規則和程序可以避免重新結盟的動作和政治性的協商，而在非程式化決策時，才需要協商和解決衝突。

（二）垃圾桶模式（the garbage can model of decision making）：

1、理論要點：提倡者為 M. Cohen、J. March 及J. Olsen 三人，他們於1972 年發表〈組織選擇的垃圾桶模式〉（A Garbage Can Model of Organizational Choice）一文，提出垃圾桶決策途徑。他們將組織視為是「有組織的無政府狀態」，其特質有三：

（1）有疑問的偏好：如同許多政治參與者常無法界定其目標，每個成員皆不會明確界定其偏好，每個人都是在缺乏明確目標的狀態下行動，因此每個人的偏好常是不一致的。

（2）不明確的技術：組織成員並不十分了解整個組織運作過程，可能只知道自己的工作及其在組織整體中之角色，至於如何使其工作和組織整體的運作相契合，則只有片斷和不完整的認知。

（3）流動式的參與：由於角色的關係，組織成員在決策過程中進進出出，因此組織的界限變得十分不固定。而且誰受邀參與決策或參與者投入的程度會造成極大不同的結果。

具有上述三種特質的組織或決策結構，在運作中會有四種「流」（stream）出現：問題、解決方案、參與者與抉擇機會，每一種流都有屬於自己的生命，大部分是不相關的。當抉擇機會在組織中出現時，持有資源的不同參與者便會涉入，不同的問題會被引荐，不同的解決方案會被考慮。換言之，抉擇機會如同一個圾垃桶，不同參與者會丟入不同的問題和不同的解決方案，最後產生一個「混合物」。有時候問題可以被解決，有時候重要的問題可能被忽略，這完全必須視此四個「流」如何匯合而定，所以其結果難以預期。

2、修正模式：1995 年，J. Kingdon 以垃圾桶模式為基礎而發展其決策模式，其認為決策過程是由問題、政策、政治三種「流」構成的，即人們認知到問題的存在、對政策變遷提出方案，以及利用競選活動或壓力團體遊說活動等從事政治活動。此三種「流」的發展和運作大部分是相互獨立的，但亦不全然。而在重要時機時，此三種「流」會結合在一起，即問題被認知，解決方案可被取得，政治氣候營造出改變的契機，其他限制無法阻擋行動的進行，有利於特定問題和解決方案得到支持。此一時機即為「政策窗」（policy window）的開啟，通常政策窗只開啟短暫時間便會關閉，一旦行動者未能把握時機推動政策變遷，在時機消逝後，便須等待下一次開啟之機會。