組織發展在實務方面的趨勢中，由「組織診斷」走向「組織學習」的重心為：
(A)單回饋圈學習
(B)雙回饋圈學習
(C)重疊回饋圈學習
(D)直線回饋圈學習

組織發展在實務方面的趨勢中，由「組織診斷」走向「組織學習」的重心為：

(A) 單回饋圈學習

(B) 雙回饋圈學習

(C) 重疊回饋圈學習

(D) 直線回饋圈學習

~解析 :

一、「組織發展」的「第一個步驟」是進行「組織診斷」，然後運用「干預技術」進行「介入活動」。

※ 而所謂的「干預技術」是指一套由「變革推動者」與「被服務對象」針對「問題本質」所「選擇應用」，藉以「調整」或「改變」其「被服務系統關係」、「增進」其「組織效能」的「活動」。

二、「未來」已經將「改變」當成「組織發展」，而「組織發展趨勢」會朝向下列「三個方向」( 以下內容是就「實務方面」來說 )：

(一) 從「組織診斷」走向「組織學習」：

1.「過去」重視「組織」的「偵測」與「矯正」其「偏差行為」，此即是阿吉利斯和熊恩 ( Argyris and Schon ) 所稱的「單回饋圈學習 ( 單圈學習 )」；

2. 而在 1980 年之後，「改變」組織的「策略」和「價值」，提供「自我設計」的「變革」，讓員工「學習如何創造新的組織」，也學會「如何去學」，而此即是阿吉利斯和熊恩 ( Argyris and Schon ) 所稱的「雙回饋圈學習 ( 雙圈學習 )」。

※ 換言之，「組織發展」在「實務方面」的「趨勢」中，由「組織診斷」走向「組織學習」的「重心」即是指：「雙回饋圈學習 ( 雙圈學習 )」。

(二) 從「諮商取向」走向「企業取向」：

1. 從「管理顧問」為「中心」走向由「一般管理人」負責，並且「計算」所有「介入活動」的「成本」與「效益」；

2. 講求 :

(1)「嚴謹」的「評估方法」；

(2)「管理人」的「責任」。

(三) 從「適應環境」走向「管理環境」：

1.「過去」重視「系絡」( 脈落 ) 的「環境」 ( contextual environment ) →「間接影響」組織的「外在環境」；

2.「交易」的「環境」 ( transactional environment ) →「直接影響」組織「互動」的「環境」 )；

3. 而「目前」組織重視以「前瞻眼光察覺創訂的環境」( enacted environment ) →「組織」所「覺知」而「自行描繪出來」的「環境」。

※ 例如 : 運用「政治活動」影響「政府」之「政策制定」，然而尚須考慮「成本」與「社會倫理」的「問題」。

~精修 (一) - 補充相關考題 ( 91年高考三級二試 ) :

Q.公共管理的新趨勢之一為重視運用組織發展 ( organization development ) 中的干預策略 ( intervention )。準此而言，試從理論與實務兩方面論述組織發展的新趨勢為何 ?

ANS :

一、在「理論」方面 :

(一)「組織發展」的「概念」愈來愈「廣」:

1. 在「1950年代」至「1960年代」的「組織發展」之「主要研究焦點」是在「組織」的「社會面」，並使用「人際過程」的「干預方法」，例如 :

(1)「敏感性訓練法」；

(2)「過程諮商法」；

(3)「團隊建立法」等。

※ 此時「組織發展」的「目的」→ 乃是在追求「人性」的「價值」。

2. 而在「1970年代」其「組織發展」的「研究焦點」在「兼顧」組織的「社會面」和「技術面」( 結構面 )，並使用「技術結構」的「干預法」，例如 :「結構設計」。

※ 此時「組織發展」的「目的」→「不僅」強調「人性主義」，也在追求「組織」的「效能」和「效率」。

3. 從「1980年代」至今，「組織發展」的「研究焦點」則「大幅」地「擴散」，其「概念範圍」變得愈來愈「廣」，所「使用」的「干預方法」愈來愈「多」。例如 :在「組織發展」的「概念」與「理論」方面 :

(1) 不僅「注意」到「組織結構」、「組織」與「環境」的「關係」；

(2) 同時亦「注意」到「組織文化」及「策略規劃」與「執行」等。

(二)「組織發展」將「趨向」建立「整合性」的「權變理論」:

1. 由於「組織發展理論」與「干預方法」的「龐雜」，亟需以「整合」的與「權變」的「觀點」加以「整合」。

2. 例如 :

(1) 康明斯與休斯 ( Cummings and Huse ) 兩人在「組織發展」的「診斷模式」中，就「整合」了「組織」、「團體」及「個人」等「三個層面」的「干預活動」；

(2) 提奇 ( Tichy ) 所主張的「策略變遷管理模式」，便「整合」了「組織」中有關「技術」、「政治」及「文化」等「層面」的「組織活動」之「管理模式」；

(3) 布拉克與巴頓 ( Bullock and Batten ) 兩人所提出的「整合性」的「計畫變革模式」亦是「整合」了「階段」( Phase ) 與「過程」( Process ) 兩方面。

(三)「組織發展」對於「組織」的「看法」將「趨向」於視「組織」為「複合重疊」的「系統」:

1. 布朗與柯維 ( Brown and Covey ) 兩人認為，「未來」的「組織發展」應把「組織」視為一個「複合重疊」的「系統」，並容許「組織」具有「多重」的「目標」與「服務對象」。

※ 例如 :「政府機構」、「公用事業」等「組織」就具有「多重」的「目標」與「服務對象」。

2. 康明斯 ( Cummings ) 認為「單一組織」無法解決「複雜」和「多面性」的「問題」，可與「其他組織」結盟，這種「多重組織」的「結構」稱為「轉換式」的「組織系統」。

※ 例如 : 在「公部門」方面，「政府機構」常與「私人企業」一起「共同合作」來「擬定複雜」的「都市開發計畫」。

3.「複合重疊式」的「組織結構」雖較「鬆散」，「組織」的「領導權力」分散到「各自」的「組織」中，「各自組織」間的「目標」容或有些「衝突」，但仍然「共同追求」另一個「更高層次」的「目標」。

※ 因此，康明斯與休斯 ( Cummings and Huse ) 稱此種「組織」為「功能性」的「社會系統」，乃是一種介於「單一組織」和「社會系統」間的「中介組織」。

二、在「實務」方面 :

(一) 從「組織診斷」走向「組織學習」:

1. 在「1960年代」及「1970年代」的「組織發展」強調「組織」的「診斷」，此時期在「實務上」採用「干預方法」的「目的」，乃在使「現存」的「組織結構」和「過程」能夠「運作」得「更好」。

※ 此即阿吉利斯和熊恩 ( Argyris and Schon ) 兩人所稱的「單圈回饋學習」（Single-Loop Learning）。

2. 但是在「1980年代以後」，有許多「公司」為了因應「複雜」且「迅速變遷」的「環境」，其「組織」必須作「大幅度」的「轉換」，也要「改變組織」的「策略」和「價值」，以便能「管理」組織「現存」的「結構」與「行為」，此就是所謂的「雙圈回饋學習」（Double-Loop Learning）。

3.「組織診斷」僅是針對「組織」的「功能」，加以「偵測錯誤」並予「枝節性」地「矯正」而已，此是屬於「單圈回饋學習」。

※ 然而「未來」的「組織環境」將愈趨「複雜」，其「變遷」更「迅速」，所以「組織發展」必須改採「雙圈回饋學習」的「方法」。

(二) 從「諮商取向」走向「企業取向」:

1. 比爾與華頓 ( Beer and Walton ) 兩人指出，「組織發展」中許多「較新」的「概念」與「方法」皆強調，「組織發展」中的「干預活動」應從「傳統」中以「管理顧問」為「中心」走向由「一般管理人員」來「負責」。

※ 這種「風潮」已「漸漸興起」，而且「一般管理人員」愈來愈覺得管理「變革」的「必要性」，他們在「變革」的「策略活動」中，也扮演「更積極」的「角色」。

2. 此外，「過去」組織對其所從事「干預活動」的「成效」不易「評估」，此是「缺乏嚴謹」的「評估方法」所致。

※ 但在今天，許多「公司」不僅要求「管理人員」必須「計算」此項「干預活動」的「成本」與「效益」，同時亦必須「瞭解」該項「活動」需要「多久」才能產生「正面效果」。

(三) 從「適應環境」走向「管理環境」:

1.「組織環境」的「種類」可分為 :

(1)「一般環境」: 如 :

Ⅰ.「政治」；

Ⅱ.「經濟」；

Ⅲ.「社會」等。

(2)「任務環境」:

Ⅰ.「供應者」；

Ⅱ.「競爭者」；

Ⅲ.「服務對象」等。

2. 但是因為上述之「分類方法」太過於「廣泛」，以致「無法」解釋「環境如何來影響組織」。因此，Pfeffer 與 Salancik 兩人遂提出「另一種」對「環境」的「分類方法」，他們把「環境」分為 :

(1)「系絡」的「環境」:

指「間接影響」組織的「外在環境」。

(2)「交易」的「環境」:

指「直接」與「組織」有所「互動」的「環境」。

(3)「創訂」的「環境」:

指「組織」所「察覺到」而「自行描繪出來」的「環境」。

※「系絡」的「環境」和「交易」的「環境」均已經「間接」或「直接」地「影響」到「組織」；而「創訂」的「環境」則是「組織」所「預見」者，其「尚未影響」到「組織」。

單圈學習:範圍受限組織結構、人際關係 雙圈學習:開放、深度的學習，不應止於偏差的矯正，更應顧及對現行運作規則的質疑