阿摩線上測驗
12.下列有關轉換型（Transformational）領導內涵的說明何者是錯誤的？
(A)處於高度不安的環境
(B)學者貝斯（B. Bass）提倡
(C)結合魅力領導與交易領導
(D)透過精神感召與結合成員需求建立共識
(A)處於高度不安的環境
(B)學者貝斯（B. Bass）提倡
(C)結合魅力領導與交易領導
(D)透過精神感召與結合成員需求建立共識
統計： A(593), B(293), C(17), D(15), E(0) #130672
詳解 (共 7 筆)
(A)處於高度不安的環境-奇魅領導
轉換型領導-不穩定的環境但可控制
交易型領導-巴納德 C=I
下列有關轉換型 (transformation) 領導內涵的說明何者是錯誤的？
(A) 處於高度不安的環境 ~錯誤。
(B) 學者貝斯 ( B. Bass ) 提倡 ~正確。
(C) 結合魅力領導與交易領導 ~正確。
(D) 透過精神感召與結合成員需求建立共識 ~正確。
ANS : (A)
~解析 :
(B) 有關「轉換型領導」內涵的「說明」→ 學者貝斯 ( B. Bass ) 提倡 ~正確。
答 :
一、「轉換型領導」之「提倡者」：貝斯（Bass）提出。
二、「轉換型領導」之「意義」：
(一)「領導」是一種「領導者」與「部屬」之間「相互影響關係」的「演進過程」 :
1. 透過此一「歷程」，其「領導者」與「部屬」的「工作動機」與「合作」→「道德」得以「提升」。
2. 透過「人際互動」得以「促進」其「組織社會系統」的「改變」以及「組織體制」的「變革」。
(二)「轉換型領導」→「肯定人員」有「自我實現」的「需求」，並有「自主自動」的「能力」:
1.「領導者」 透過「激勵」與「引導」，來「喚醒成員」的「自發意識」與「自信心」，而能「心悅誠服」的「認同組織」的「目標」。
2.「肯定組織」與「自己未來」的「發展」，置「個人私利」於「度外」來「成就組織整體」的「事功」。
(C) 有關「轉換型領導」內涵的「說明」→ 結合魅力領導與交易領導 ~正確。
答 :
一、「轉換型領導」源自於「交易 ( 互易 ) 型領導」( transactional leadership ) 與「魅力 ( 奇魅 ) 型領導」( Charismatic leadership ) 兩種「理論」 。
二、「轉換型領導」可以說是結合「交易 ( 互易 ) 型領導」和「魅力 ( 奇魅 ) 型領導」，以「促進」組織「變革更新」的一種「領導理論」，在「運用」上必需掌握「不同領導類型」的「配合條件」。
(D) 有關「轉換型領導」內涵的「說明」→ 透過精神感召與結合成員需求建立共識 ~正確。
答 :
「轉換型領導」的「定義」:
張潤書老師對「轉換型領導」的「綜合定義」:
一、「轉換型領導」的「理論基礎」雖然「源自」於「交易領導」，但其所謂的「交易」並非「物質金錢」或是「職務升遷」，而是基於 :
(一)「價值觀念」的「認同」；
(二)「人際」之間對於「信任」、「尊重」、「承諾」等所為之「情感性」的「交易」；
(三) 是一種「由內而外」所「產生」的「領導關係」。
二、相對來說，在「組織變革」或是「組織文化轉換」的「活動」上，「轉換型領導」的「運作」比較近似「魅力領導」:
「部屬」能夠從「領導者」的「精神感召」中，「戮力與共」。
三、就此而論，「轉換型領導」是一種能夠「結合」組織成員「共同需求」與「願望」的「組織變革過程」:
透過「領導」的「作用」，建立起「人員」對「組織目標」的「共識」與「承諾」，基於「共識承諾」→「領導者」創造「人員信念」和「行為轉變」的「有利條件」。
以稱為「轉換型」領導的原因，乃係柏思斯將領導的研究焦點放在：如何透過領導的作用來
轉換組織原有的價值觀念、人際關係、組織文化與行為模式。以下針對意涵、要素與特質說
明如下：
意涵：有兩種說法：
所謂「轉換型領導」是一種能夠結合組織成員共同需求與願望的組織變革過程，透過領
導的作用，建立起人員對組織目標的共識與承諾，基於共識承諾，領導者創造人員信念
和行為轉換的有利條件。
所謂轉換型領導的理論，肯定領導作用的產生基本上是一種交易的結果，但更希望透過
領導者的個人魅力與遠見，從精神、觀念和道德層面獲得部屬的信仰和認同，激發人員
超越交易的現實關係，共同追求人格的成長，並有效達成組織使命。
構成要素：轉換型領導由四個要素所構成，分述如下：
個別的關懷：轉換型領導同時關注工作與人員兩個面向，但更重要的是針對人員性情、
能力的個別差異，關懷其思想與行為的改變。
動機的啟發與精神感召：領導者必須先揭示一個能夠結合組織發展與個人成長的未來發
展，同時考量組織所處之情境和部屬個別的需要，使這個共通的遠景或組織目標成為人
員工作的動機源頭，賦予個人的工作行為比較深刻的行動意義。
才智的激發：領導者的職責在於建立一種能夠激發組織上下才智的互動創造過程，也唯
有透過彼此意見的交換、腦力的激盪，與思考觀念的多元化，組織才能夠應付詭譎多變
的環境。
相互的影響關係：轉換型領導的領導者與部屬間關係，是一種「相互影響」的關係，是
超越層級職位權力的。
特質：
創造前瞻遠景：轉換型領導者的個人魅力來源，在於其能創造組織前瞻之遠景，藉以凝
聚內部的向心力和信任感，使人員的努力有了可以期待的目標。
啟發自覺意識：轉換型領導並非透過強制的方式來獲取權力，而是領導者能夠洞察人員
不同的長處和潛能，循循善誘加以啟發。
掌握人性需求：如何掌握人員的需求並予滿足，以促進績效表現，是領導者的要務；而
轉換型領導也必須能夠瞭解人員需求的個別差異問題，給予適當的回應。
鼓舞學習動機：轉換型領導者本身不但有渴求新知的強烈學習慾望，還要能培養部屬不
斷學習新知的習慣。
樹立個人價值：轉換型領導者必須樹立起誠實、有信、正義、公道等價值信念，做為人
員奉行的依據。並透過個人的躬身力行，產生風行影從的教化效果。
樂在工作：領導者要求部屬全力投入工作，自己也必須展現對工作的高度熱情，並能將
這份熱情加以擴散，感染所有組織成員。
綜上所述，吾人以為轉換型領導的基礎是由魅力領導與交易領導結合而成，指出領導重點
在於影響力之運用，屬最新的領導理念。此外，轉換型領導強調不再只以領導的工具來達
成既定的組織目標，而是從價值面、人性面、文化面、社會面來討論領導的現象，所以領
導不再只是一種管理的技術，而是一種哲學觀念的實踐。最後，吾人以為組織為了適應當
代複雜變動的環境，更可藉由轉換型領導帶領組織計畫性的變革。
(A)
魅力領導-組織處於高度不安的環境時
交易領導-組織處於穩定的環境，以例規化的方式運作時
轉換型領導-組織處於不穩定但仍能控制的環境時，領導者致力於開發部屬的潛力，透過精神、感情的交易機制凝聚力量，從而展開組織計畫性變革
(B) 貝斯亦為轉換型領導提倡學者之一，伯恩斯為名詞首倡者
資料來源-陳真·行政學百分百