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■ 學者黃昆輝、張德銳對於「衝突」（Conflict）之解說（引自參考資料1）：

　　衝突係指個人、團體或組織間，因目標、認知、情緒和行為之不同，而產生矛盾和對立的互動歷程。此定義包括三個要素：(1)個人、團體或組織互為敵對者；(2)不一致的目標、認知、情緒和行為；(3)因為不一致而肇致矛盾和對立的互動歷程。

　　魯賓斯(Stephen P.Robbins)指出衝突哲學觀點的演進，可以分為三個時期。在一九四○年代以前 ，傳統的觀點(traditional view)認為必須努力避免或消除衝突，因為衝突具有暴力、破壞性和非理性等特徵。在一九四○年代末期至一九七○年代中期，人群關係的觀點(human relations view)認為應該接受並處理衝突，因為衝突在任何團體或...

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■ 學者黃昆輝、張德銳對於「衝突」（Conflict）之解說（引自參考資料1）：

　　衝突係指個人、團體或組織間，因目標、認知、情緒和行為之不同，而產生矛盾和對立的互動歷程。此定義包括三個要素：(1)個人、團體或組織互為敵對者；(2)不一致的目標、認知、情緒和行為；(3)因為不一致而肇致矛盾和對立的互動歷程。

　　魯賓斯(Stephen P.Robbins)指出衝突哲學觀點的演進，可以分為三個時期。在一九四○年代以前 ，傳統的觀點(traditional view)認為必須努力避免或消除衝突，因為衝突具有暴力、破壞性和非理性等特徵。在一九四○年代末期至一九七○年代中期，人群關係的觀點(human relations view)認為應該接受並處理衝突，因為衝突在任何團體或組織裡，都是無可避免的現象。互動論的觀點(interactionist view)則不僅認為衝突具有解決問題的正向功能，而且是團體或組織為避免成員心態保守、觀念呆滯，所需加以引進的措施。

　　根據互動論的觀點，衝突的價值是中立的，也就是對學校組織而言，衝突可能是利也可能是弊，其利弊的判定規準是學校的目標和績效。凡是有助於學校達成目標和增進績效的衝突，就是「功能性衝突」(functional connflict)；凡是有礙於學校目標和績效達成的衝突，便是「失能性衝突」(dysfunctional conflict)。

　　衝突是否產生有益或有害的結果，端賴學校行政人員的管理技巧而定。無效能的衝突管理，常肇致學校成員對衝突採取負向的反應。長期負向反應下來，自然會形成競爭性、威脅性的學校文化，進而形成破壞性衝突和危害到學校組織的整體健康。反之，有效能的衝突管理會引導學校成員採取正向的反應，會塑造出成員間合作性、支持性的文化規範，會鼓勵成員善用衝突的生產性途徑，進而提升學校組織的健康和績效。

　　互動論的管理哲學亦認為：過高或過低程度的衝突，對學校組織的表現都是不宜的、有害的；但是適當程度的衝突則可能不但無害而且有益。如下圖表所示，過於微弱、稀少的衝突，可能造成組織的遲滯和革新的困難；過於激烈、過於頻繁的衝突，可能導致組織的分裂和混亂；適度的衝突，則可以一方面維持組織的穩定發展，另方面促進組織的革新、繁榮和進步。

■ 學者黃昆輝、張德銳對於「衝突來源」（Conflict Sources）之解說（引自參考資料2）：

　　「衝突來源」係指衝突發生的根源或原因。衝突來源可以從個人人格、人際互動和整體組織等三方面加以說明。了解這些來源，有助於進行衝突的診斷工作。

　　在個人人格因素方面，組織個別成員由於在年齡、教育背景、人格需要、理念、價值、政治信仰、宗教信仰等之不同，所以對相同事物可能會有不同的了解、解釋、判斷和需要，進而形成組織衝突的潛在可能性。

　　在人際互動因素方面，組織的衝突可能來自非正式組織的反功能以及人際溝通的不良。如謝文全所言，非正式組織有其正功能，但亦可能有下列反功能：(1)造成成員角色衝突，降低其工作效率；(2)傳播謠言，破壞正式組織的凝聚力；(3)互相掩護徇私，腐蝕正式組織運作的合理性；(4)抵制正式組織的革新，降低其對環境的適應力；(5)抹煞成員的創造力，減少其對正式組織的貢獻。此外，組織成員間如果溝通不良，則可能造成彼此之間的誤會並導致雙方心理上的隔閡作用。

　　至於在組織因素方面，組織衝突可能由於下列十個因素：

　　1.工作的互依性(task interdependencies)：兩個成員或團體在執行任務時，如果必須相互依靠對方才能得到協助和情報，則衝突的可能性較高。

　　2.法令和程序的僵化：如果組織的法令和程序不夠周密詳盡，加以執法人員過於墨守成規，則可能造成成員和執法人員的衝突。

　　3.目標的不一致：當兩個成員或團體必須工作一起，但卻無法對工作目標和達成目標的手段產生共識時，便會遭遇目標不一致的衝突。

　　4.資源的有限性：當各團體的成員體會到組織人力、財力及設備無法同時滿足各方之需求時，則各團體可能會因為爭取有限的資源而產生衝突。

　　5.責任的不明確：由於各部門職掌或管轄範圍畫分不清，如果某部門欲取得更多職掌或欲推卸原屬於自身而績效不彰的業務時，必將與其他部門產生衝突。

　　6.酬賞的不公平：如果某一成員或團體認為他們所得到的報酬、工作任命、工作條件或地位象徵遠低於預期的結果，則由於挫折及憤怒的結果，可能會與負責分配這些利益的主管或與獲得利益者發生衝突。

　　7.權力的不平衝：如果一個成員或團體企圖提高其權力，則可能因威脅到另外一個成員或團體的地位而產生衝突。

　　8.組織次級文化的矛盾：由於組織體系不斷專業化和分工，組織內各團體、各部門的人員常經由於教育、訓練和經驗之不同，而發展出其各自不同的目標、利益觀點、單位結構、人際關係、語言、規範、時間取向等，亦即形成了各自的組織次級文化(organizational subcultures)。如這些次級文化不能互相包容，則勢必產生文化衝突的現象。

　　9.組織氣氛的不當影響：如果一個組織的氣氛過於保守封閉，則常會因為壓抑不同的意見，而造成異議分子的對抗。反之，如果一個組織氣氛過於強調自由競爭，則難免肇使各團體各成員因為惡性競爭而產生衝突。

　　10.外部環境的壓力：組織是一開放系統，其運作自然會受到外部環境影響，唯如組織外部環境的壓力和組織成員的需求與期望背道而馳時，則外部環境的壓力乃成為組織衝突的一種來源。

■ 學者楊瑩對於「衝突理論」（Conflict Theories）之解說（引自參考資料3）：

　　衝突理論為鉅觀教育社會學重要派別之一，雖亦以鉅觀層次的分析觀點，來探討教育制度和社會結構之關聯，但持此派論點者重視社會中各部分的獨立性，視社會為各種團體為己身利益或權力而不斷競爭的場所。基本上衝突理論的觀點以下述三大假設為前提：

　　1.每個人均有其內在的基本「利益」(interest)，此利益並非由外在社會所界定，而且個人的行為亦常以追求或爭取此利益為前提。

　　2.衝突論者強調權力是社會結構與社會關係的核心，人們彼此間衝突的原因，即在於權力的有限與分配的不均，因此，人們鬥爭的結果都是以爭取權力為目的，以追求其各自的利益。

　　3.衝突論者認為，所謂的價值共識和理想只是不同團體用以達成其鬥爭目標的工具，而不是促使社會整合的因素。這種共識只能說是具有權勢的一方為維持其既有地位或利益而採取的「合法化」手段。

　　教育社會學研究中的衝突理論，在一九六○年代末期興起。學者有感於當時社會快速變遷下凸顯的衝突行為，試圖由不同團體衝突的過程，來解釋以往結構－功能學派和諧共識觀點所無法充分說明的社會現象，但同屬於衝突理論的各種觀點，仍有其差異存在。

　　衝突理論在教育方面的研究大致上可分為兩大派別：一派深受馬克斯(Karl Marx)的影響，另一派則源自韋伯(Max Weber)的學說。馬克斯與韋伯雖均認定社會變遷是由於權力不斷鬥爭的結果，但兩者之觀點仍有相當大的差異。持馬克斯衝突觀點之學者強調技術及擁有生產工具的方式，是決定人們的生存條件及造成社會衝突的根源，並相信未來的人類社會終將進化到不再有衝突的境界。韋伯論的支持者則反對以經濟特性為決定社會結構及人類生活機會的唯一條件，強調宗教、教育、政治黨派等，都是獲取權力的資源；同時此派學者不贊同馬克斯學派所主張的社會終將進化至無衝突的社會的說法，認為衝突是社會生活中不可避免的永久現象。他們反對帶有價值判斷的論調，主張建立客觀的社會科學理論來研究社會。

　　在教育社會學領域，衝突理論最具體的表現是在社會階層化的研究。其中最著名的人物，一為代表新韋伯主義衝突理論的柯林斯(Randall Collins)，另外是從新馬克斯觀點對資本主義制度下的美國學校教育進行批判的鮑渥斯(Samuel Bowles)與季廷斯(Herbert Gintis)。

■ 學者黃昆輝、張德銳對於「衝突引進」（Conflict lnitiation）之解說（引自參考資料4）：

　　「衝突引進」係指對於組織「功能性衝突」予以刻意引發，以達成組織目標或提升組織績效的歷程。組織衝突並不一定都是破壞性的，它也可能具有迫使當事人解決問題、促使團體一致對外，以及刺激組織革新等功能。對於此種建設性的衝突，行政人員不但不必刻意迴避，而且應掌握時機，加以引進。至於在各個時機引進衝突的具體做法，說明如下：

　　1.當組織某一成員的表現極差且不願改進時，可以先採用其他不致引起衝突的方法，以協助其改進。但是在採行其他方式失敗後，為確保辦學績效，可能須不計衝突的副作用採取有效的方式來解決問題。

　　2.如果各部門、各成員具有高度順應性而缺乏創造力時，為了刺激組織革新的活力，則可以考慮採取下列手段：

 　　(1)利用實質上或精神上的獎勵競爭措施，以促進各部門、各成員的良性競爭。

 　　(2)聘用具有不同背景、觀念、價值、風格的組織新成員，以增進組織的異質性。

 　　(3)升任具有創新觀念且能包容不同意見的成員擔任各部門領導者，以激勵各部門成員求新求變，不斷革新。

 　　(4)在解決問題時，將負責解決問題的團題[體]成員分成兩組。各組成員分別就其所提出的對立方案，進行辯護和質疑。然後決策者再就兩個對立方案的利弊得失，做一個較佳的抉擇，以避免團體決策時所發生的「團體思考」(group think)弊病。

 　　(5)在團體決策時，指定一個成員或一個小組來專門扮演批評者的角色。在團體有任何提案時，由這一個成員或小組，針對提案的弱點及實施問題等，進行嚴厲的批判，以確保每個提案的可行性。

　　3.當組織內部士氣低落時，可以強調外部敵人，以一致對外的競爭方式，來增進內部的團結和士氣。

　　4.如果各部門目標未能配合總體目標，則應藉適當的時機，召集相關部門負責人進行檢討、修正工作。

　　5.在組織結構未能適應外在環境的變動時，可以藉組織結構的改變予以調適。

　　6.如果各部門間失去均衡作用，則應適度加強弱勢部門的力量，以求取各部門的良性制衡和競爭。

　　唯「水可載舟，亦可覆舟。」行政人員引進衝突，猶如刀刃之兩面，稍一不慎，可能會傷及自身。是故引進衝突時，務必慎重，尤其應特別留心下列三點：第一，不要在同一時間應付多個衝突，以免樹敵過多或備多力分。第二，在引進衝突之前，應事先預防衝突所可能帶來的各種負面效果。第三，在引進過程中，保持彈性，隨時依情況之實際變化而應變，使衝突維持在一個可控制的範圍之內。

■ 學者黃昆輝、張德銳對於「衝突預防」（Conflict Prevention）之解說（引自參考資料5）：

　　「衝突預防」係指對失能性的潛在衝突事件，事先加以防範或降低其蔓延的範圍。行政人員所可以採行預防策略有下列九個：

　　1.培養和諧開放的組織氣氛：安排各種正式與非正式的活動，如自強活動、讀書會、不定期聚餐等，藉以增進組織成員間的交流、了解和友誼。此外，應鼓勵成員在工作上互相討論和合作，以紓緩彼此間可能因為年齡、教育背景、人格需要、理念、價值、政治信仰、宗教信仰等不同，所產生的潛在衝突危機。

　　2.預防或消除非正式組織的反功能：為避免非正式組織和正式組織的要求產生衝突，行政人員應注意下列事項：(1)行政措施能兼顧成員需要的滿足；(2)當非正式組織已有產生反功能自[之]跡象時，適時給予警告；(3)遷調或升任非正式組織的領袖；(4)在適當時機以適當藉口拆散非正式組織；(5)以給予非正式組織成員處分或迫其辭職或調職為最後手段。

　　3.暢通溝通管道：為減少成員間因為溝通不良所產生的誤解和隔閡，行政人員應普及溝通管道和增進溝通效果。在普及溝通管道方面，應安排充足的下行、上行、平行、正式、非正式、對內、對外等溝通網路。在增進溝通效果方面，應注意下列溝通原理的應用：適應知識水準、動之以情、曉之以理、語意明確、因勢利導、互補作用、切合經驗、注意時效等。

　　4.避免法令和執行程序的僵化：行政人員應確實了解有關法令的實質目的與精神之所在，在不違法的前提下，除要以積極的作為期能超出法定標準外，更應秉持誠懇的服務態度以滿足成員的個別差異和需求，從而促進組織的和諧發展。

　　5.實施目標管理：行政人員若能善用目標管理的方法和精神，當能強化組織內部的協調溝通，並使各部門不致因為目標的重覆和脫節而肇致衝突事件的不斷發生。

　　6.釐清各部門工作職權：為避免權責不明確所產生的衝突，行政人員應：(1)對於每一個部門和每一個職位應有一分詳細而清楚的工作說明書；(2)利用各種溝通管道，讓各部門和各職位負責人充分理解工作說明書的內容；(3)當某一職位空缺時，即應依工作說明書所載明的職責，選用最恰當的人選；(4)定期邀約相關人員進行對工作說明書的檢討和修正工作，以配合時空環境變遷的需求。

　　7.減少組織次級文化的矛盾現象：為紓緩次級文化衝突現象，行政人員應利用職權，溝通行政人員和成員之間的價值觀念，務使都能對組織目標和成員需求等，產生「共識」，藉以降低組織成員彼此之間的潛在衝突可能。

　　8.對於外部環境的壓力，充當「海綿」的角色：對於外部環境的要求，行政人員應適度地加以吸納或加以緩衝，以減少外界壓力對組織內部的衝擊。

　　9.避免產生「輸與贏」的現象：在衝突事件中，如果衝突雙方一味強調「己方非贏不可，對方一定要輸」的態度，則衝突可能無法化解。因此應要求衝突雙方盡量少採取「你輸我贏」的策略或態度。

■ 學者黃昆輝、張德銳對於「衝突層次」（Conflict Level）之解說（引自參考資料6）：

　　「衝突層次」係指衝突發生所牽涉的範圍大小。衝突大致可以從其牽涉的範圍，由小至大，區分為下列六個層次：

　　1.個人內的衝突：係指由於個人的兩個內在目標或認知狀態之相互敵對而產生的衝突，又可細分為下列三種：

 　　(1)雙趨衝突(approach-approach conflict)：即「魚與熊掌不可兼得」，例如張組長同時獲有晉升教務主任和留職停薪進修碩士學位的機會，但只能選擇其一。

 　　(2)雙避衝突(avoidance-avoidance conflict)：即「兩害相權取其輕」，例如李主任因案必須辭去主任職位或外調其他鄉鎮繼續擔任主任的工作。

 　　(3)趨避衝突(approach-avoidance conflict)：即「既愛之又恨之，欲趨之又避之」的矛盾心理，例如王主任想參加國中校長甄試但又怕榜上無名損傷自尊。

　　2.個人間的衝突：兩個人之間有不一致的目標、意見、情緒和行為，例如甲乙兩位老師都想參加某一在職進修活動，然而學校所分配到的名額卻只有一名。

　　3.團體內的衝突：一團體內的所有成員或是部分成員之間的對立和矛盾。例如一校訓導主任和生活輔導組長皆認為，為了加強學生紀律工作，應該嚴格管教學生；然而訓育組長和衛生組長卻認為，提供學生自治和自主的空間，才是提升學生紀律的治本之道。

　　4.團體間的衝突：團體和團體之間或者部門和部門之間的衝突，例如一校訓導行政人員抱怨必須處理因為教務處實施階梯式能力分班而增多的學生違紀行為，而教務行政人員則抱怨訓導處所舉辦的活動干擾了學校的正常教學。

　　5.組織內的衝突：是指由於組織結構、組織氣氛和正式權威等關係，而造成學校組織成員間或團體間的矛盾或對立，又可細分為下列四種：

 　　(1)垂直式衝突(vertical conflict)：即主管和部屬之間的衝突，例如校長因為嚴格視導資深教師的教學，而引起資深教師的反彈。

 　　(2)水平式衝突(horizontal conflict)：即在組織體系中同一層次但不同部門的人之間的衝突。例如教務主任向總務處抱怨該處購買教具教材的速度太慢，以致無法及時支援教師的教學。

 　　(3)實作－幕僚的衝突(line-staff conflict)：即幕僚部門和實際負責生產作業部門的衝突。例如一實驗小學的研究發展部門雖然正在研究推廣一新式教學法，但是該校的多數教師卻認為該教學法並無法提升教學效果。

 　　(4)角色衝突(role conflict)：即組織成員面臨兩個以上的角色或角色期望時，因不知何所適從而產生的衝突。

　　6.組織間的衝突：係指組織與另一外部團體或組織的衝突，例如一私立國民中小學為了招生人數和招生方式上的限制，而與主管教育行政當局起衝突。

參考資料：

1. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：衝突（http://terms.naer.edu.tw/detail/1313991/）

2. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：衝突來源（http://terms.naer.edu.tw/detail/1313996/）

3. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：衝突理論（http://terms.naer.edu.tw/detail/1313997/）

4. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：衝突引進（http://terms.naer.edu.tw/detail/1313995/）

5. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：衝突預防（http://terms.naer.edu.tw/detail/1313998/）

6. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：衝突層次（http://terms.naer.edu.tw/detail/1313999/）