22.提出「情境領導理論」(Situational Leadership Theory)的學者是誰？

(A)賴克特(Likert)
(B)豪斯(House)
(C)賀塞(Hersey)
(D)費德勒(Fiedler)

情境領導理論的基本構念，主要包括領導效能、領導型態及發展層次三個面向，其重要論點為：如欲發揮領導的效能，必須針對個體、群體或組織的不同發展層次，運用不同的領導型態或採取不同的領導策略，惟其如此，始能達成領導目標，完成組織任務。依據赫賽及布蘭恰德的觀點，領導的基本型態或風格，視領導者指導性行為（或任務行為）及支持性行為（或關係行為）的強弱，可組合為四種領導型態：（邱怡和，民87）
（一）告知式（telling，簡稱S1）：這種類型的領導型式係指領導者從密切監督控制的角度，明確告知並指示如何進行各項工作，使部屬有效完成任務。是高於平均數的工作行為與低於平均數的關懷行為，這種領導型式的特徵是告訴一個個人或團體如何做、何時做、誰去做，此時是由領導者單向的指揮部屬完成職責與任務。
（二）推銷式（selling，簡稱為S2）：係指領導者除繼續監控部屬完成工作任務外，同時不斷予以指導並要求其提供建議，以促其成長和進步。這種領導型式是不論工作或關懷都高於平均數的領導行為，強調領導者對所作決策要有所解釋說明，並讓部屬有機會澄清問題。
（三）參與式（participating，簡稱為S3）：係指領導者協助部屬完成任務或支持部屬的工作構想，並與部屬共同決策的方式，分擔各項責任。這種領導型式是低於平均數的工作行為與高於平均數的關懷行為，提高部屬的參與決策的地位，並且能使用鼓勵的方式及雙向溝通討論來增進部屬獨當一面的能力。
（四）授權式（delegating，簡稱為S4）：係指領導者將決策制定、問題解決等權責，授予部屬自行負責，俾體現自主領導之功能。這種領導型式是不論工作或關懷都低於平均數，此時最強調的是領導者完全的授權與信任，但是卻非領導者放手不管。

賀塞(Hersey)情境領導理論基本架構，
以【部屬成熟度】為主軸，貫穿【關係導向】、【工作導向】
共三元構面所組成的三次象限領導方針架構

費德勒(Fiedler) 領導權變模式

賀塞(Hersey)情境領導理論基本架構，
以【部屬成熟度】為主軸，貫穿【關係導向】、【工作導向】

賀塞(Hersey)情境領導理論基本架構， 以【部屬成熟度】為主軸，貫穿【關係導向】、【工作導向】 共三元構面所組成的三次象限領導方針架構 費德勒(Fiedler) 領導權變模式

被騙了....情境領導理論  Hersey  ///  領導權變模式   Fiedler

情境領導理論（Situational Leadership Theory）是由賀賽（Hersey）和布蘭恰德（Blanchard）於1969年所提出，綜合其「三層面領導效能模式」（Tri-Dimensional Leader Effectiveness Model）以及「領導生命週期理論」（Life cycle Theory of Leadership）兩者發展而成（陳慶瑞，民76）。

豪斯的「途徑－目標」（ Path-Goal Theory）理論

1.理論要點：此項理論係根據佛洛姆（Vroom）的期望（待）理論引申出來，期望理論之中心概念認為激勵受到個人達成任務的努力程度和欲望影響。豪斯認為領導者可以激發員工達成任務之能力，且可提供指導，已達成激勵員工之目的。亦即，探討領導者的領導行為對於被領導者所能產生的影響。

2.基本假設：此派學者認為人的工作行為，主要以達成個人目標為動機，其基本假設如下：

(1)領導者的領導行為能否為被領導者接受或歡迎，完全視領導行為能否滿足被領導者，或者能否使之獲得未來滿足感。

(2)被領導者能否有效推動工作，完全視領導者能否提供他們有效的指導、心理上的支援和物質上的報酬而定。

3.有效領導之行為：依此理論，最有效的領導方式是依部屬的特性、任務本身兩項情境變數而定。由此兩項變數衍生出以下四種領導行為架構，領導者可以依據情境的不同而選擇採行。其行為內涵如下：

(1)工具行為：即對部屬的行動予以計畫、組織與協調。

(2)支持行為：對部屬之需要的滿足，給予支持性的考慮與關心。

(3)參與行為：領導者與部屬共同分享資訊，徵詢部屬意見，並運用不屬的諫言，以完成組織的目標。

(4)成就導向行為：領導者為部屬設定工作目標，期望部屬提升工作成就感。

路徑-目標理論(path-goal theory)是由豪斯(House)發展的一種領導理論，此理論認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標，並提供必要的指導和支援，以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合。具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑，減少途中的障礙與危險，使其能順利完成。

House的四種領導行為

一、指導式領導者：讓部屬知道上司對他的期望，使其完成工作任務，並對如何完成工作任務有特別的指導。

二、支持性領導者：十分友善，並對部屬的需求表示關心。

三、參與式領導者：做決策之前，諮詢部屬的意見並接受其建議。

四、成就取向領導者：設定彈性目標，期望部屬發揮最大潛能。

路徑-目標理論導出的預測

一、當工作不明確、欠缺結構化或深具壓力時，指導式領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感。

二、當部屬執行的是結構化的任務時，支持性領導可以導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感。

三、當部屬擁有足夠的領悟力及經驗時，指導式領導就顯得多餘。

四、部屬若是屬於內控型的人，使用參與式領導會使其更有滿足感。

五、當工作結構糢糊不清，不過努力還是可以獲得高績效時，成就取向領導將能提高部屬的期望。

六、當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時，會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響。

豪斯的是『途徑-目標』理論

每次都答錯 >< 嗚嗚