31.領導者給予追隨者個別的關懷與智力的啟迪，並且帶給他啟發性的激勵。此為下列哪一種領導型態？
(A)魅力型領導
(B)交易型領導
(C)轉換型領導
(D)僕人式領導

一. 交易型領導(交換式)(Transactional Leadership)

1.  基本概念

傳統的理論被規類為交易式，也就是領導人給被領導人某些東西以交換其被領導。影響力的來源得自於領導者能夠使部屬相信貢獻和報償是公平合理的。部屬對領導者的順從與忠誠也是建立在交換互惠的基礎之上，這種因為交易的公平性所產生的領導權力，並非完全是物質、金錢或利益上的交換，還包括精神情感的交流，所謂「士為知己者死」亦可說是公平交易的一種結果。

Bass、Avolio及Yammarino等學者將交易式領導分為三個層次：

(1)  權變式獎賞：根據表現給予適度的獎勵。

(2)  主動例外管理：主動監控成員的行為。

(3)  消極例外管理：被動等待問題發生。

2.  相關理論

交易型領導的理論背景與下列理論有關：

(1)  社會交易理論：Hollander(1969)年提出，認為領導是由情境因素、領導者特質、部屬特質及其期望之間基於社會價值所生的公平原則而交互作用而來。

(2)  期望理論：Vroom所提出的理論。

(3)  增強理論：心理學上的學習理論。

二. 轉換型領導(變革型)(Transformational Leadership)

1.  基本概念

轉換型領導是目前學術上較受到注重的理論，最早由柏恩斯(Burns, 1978)提出。轉換型領導是結合交易型領導與魅力型領導，以促進組織變革更新的一種領導理論。轉換型領導是一種能結合組織成員共同需求與願望的組織變革過程，透過領導作用建立人員對組織目標的共識與承諾。這種領導者會激勵員工，超越自我。

柏恩斯認為轉換型領導是藉由領導者和成員共同成長提昇雙方道德和動機的層次，並達成目標。在這個過程中，領者必須不斷的成長才能透過更高的理想和道德，如自由、公平、和平等來提昇成員的共識，使成員能夠超越自我以達到更高的層次。貝斯(Bass 1985)認為轉換型領導使成員產生信任、忠誠、尊敬並進而改變其價值、信念並開發其潛能，提高組織承諾。羅伯特(Robert 1993)認為轉換型領導是產生一種遠景以刺激部層。

實務上來說一位轉換型領導者應該要建立一個良好的個人典範、加強與員工間之溝通，發展一項願景和計劃、設法激發每位員工的潛能同時創造有生產力的工作環境，提供員工持續性的技能發展，鼓勵員工學習以適應新環境。

綜合貝斯等學者所述，轉換型領導的構成要素及領導者的行為包括

(1)  以理想來影響，並建立共同願景，以高成就來作期望。以理想、道德及目標來改變成員。

(2)  個別化關懷，提供個別支持，關心個體的差異及個人的需求。

(3)  心靈鼓舞，重視動機的啟發與精神感召。

(4)  智力的激發，強調成員自我發展，提高成員對問題的認知及解決的能力。

2.  比較

轉換型領導與傳統的命令和交易型領導有很大的不同。

(1)  目標的不同

交易型領導強調工作標準和工作導向目標，轉換型以提升成員及領導者同時達到目標的導向。

(2)  手段的不同

交易型以官僚權威和合法正當性為基礎，希望部屬順從其領導，以賞罰來影響部屬的績效。轉換型領導是以崇高的理想和道德的基礎來影響部屬。由領導者訂定一個明確的願景，而部屬也願意接受這個可信的願景，並一同努力創造成果。

(3)  組織行為不同

轉換型較重視授權、能力培養、創新、組織文化的培養。

(4)  領導者與成員的互動關係不同

轉換型領導人需有魅力、重視成員個別差異、協助其完成目標。

3.  相關領導理論

(1)  魅力型領導

魅力型領導是由特質論延伸而來，領導者利用個人所具備人格特質，透過個人的意志與遠見來贏得追隨者的信賴、影響與服從。這一類型的領導者善於應用溝通技巧將遠景傳達給追隨者、善於充分利用自己的優點，常見的魅力特質包括熱情、勇敢、理想等。

(2)  願景領導

Nanus在1992年在其願景領導(visionary leadership)一書中提出這個概念。認為組織中的領導者，建立共同的價值、信念和目標，來引導組織成員行為，凝聚團體共識，促進組織的進步與發展。此觀念基本上與轉換式領導的基本想是很接近的。

Hoyle(1995)提出願景的三個基本元素是：(1)對遠景的描述(2)對任務的描述(3)對目標的描述。

願景領導主要的目標及功能包括：1.想像組織未來發展圖像，以利界定組織目標與任務；2.激勵組織成員朝向組織目標邁進，實現組織目標；3.幫助組織的任務與成員工作行為相連接，發揮成員工作效果；4.提升組織核心價值，發展組織特色。

http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E4%BA%A4%E6%98%93%E5%9E%8B%E9%A2%86%E5%AF%BC

轉換型領導 =變革型領導=Transformational Leadership

下次說不定會出個，內與外的區別。

　　讓人們對目標感到興奮，說服他們跟隨你達到目標，這就是所謂的內在動機（intrinsic motivation）或變革型領導（transformational leadership）。這與更普通的工作場景，即所謂的外在動機（extrinsic motivation）或交易型領導（transactional leadership）是相對的。在交易型領導中，你實際和組員達成的是交易：“如果你做這份工作，我會付給你報酬、加薪或其他一些補償。”

　　這兩種領導的區別在於其中的動機。對於變革型領導，你的團隊會努力達到目標。雖然薪金和其他報酬同樣重要，但真正的目標是成就，而不是報酬。而交易型領導真正的目標是許諾的薪金，項目只是達到目標必要的一步。

　　交易型領導會帶來許多問題，譬如確定合理的薪金、成績度量、確保人們能夠得到獎賞。這樣將會導致度量計件工作、管理銷售提成等實際問題。在這些情形下，工作人員和你的目標截然相反：他們想做最少的工作得到報酬，而你要以給定的報酬得到最大量的工作。遺憾的是，你們都不能全身心投入創造性的工作中。

　　如果人們不是由他們的工作內在激勵的話，一般都會想方設法少做工作、多掙錢。既然這種態度很難產生出成功的或創造性的項目，那麼你的目標就應該是變革型領導。

僕人式領導(Servant-Leadership)

又稱服務領導，由格林利夫(Robert K. Greenleaf)在1970年於其所發表的〈僕人是領導者〉一文中提出。強調領導者的服務意識，認為領導地位是透過服務被領導者而來，而非將自己視為高
高在上，處處需要下屬服事。僕人式領導的基礎概念為：先服務，而非先領導(serve first, not lead first)。

資料來源：三民補習班 企業管理整理