主題:Peter Senge

　從Senge的論著中，可歸納其理論的建構，主要係依據下列各項假設而來（ 盧偉斯，民85:233-238）： 　　(一)組織系統是一種心物聯合構成的相對實體。 　　(二)組織的目的為共享的願景（shared vision）。 　　(三)個人能不斷的學習、自我精進。 　　(四)人群關係的建立，在於團隊學習。 　　(五)組織係從變革中求出路。 　　顯然，學習型組織是一種不斷在學習與轉化的組織，其學習的起始點在組織 成員個人、工作團隊、整體組織，甚至亦發生在與組織互動的社群中。而學習是 一種持續性、策略性運用的過程，並與組織成員平日的工作相結合。此種組織學 習的結果，將可導致組織成員知識、信念及行為的改變，並可強化組織創新和成 長的動力 七項學習障礙 Senge（1990）指出，要建構「學習型組織」必須先能辨識組織的學 習障礙，他列舉出下列七項組織的學習障礙（Senge, 1990:18-25；高淑慧，民 85:72）： (一)本位主義（I am my position）： 　　由於受到組織專業分工的影響，組織成員只關注自己的工作內容，形成侷限 一隅的思考模式。 (二)歸罪於外（the enemy is out there）： 　　由於組織成員慣以片段思考推斷整體，當任務無法達成時，常歸咎於外在原 因所造成，而不會先檢討自己。 (三)負責的幻想（the illusion of taking charge）： 　　組織的領導者常認為自己應對危機提出解決方案以示負責，而忽略與其他組 織成員共同思考解決問題。 (四)缺乏創意（the fixation on events）： 　　當組織產生問題時，大家通常只專注於事件或問題本身，而忽略事件或問題 其實是經由緩慢、漸進的過程形成，只能以預測的方式提出解決方案，卻無法學 會如何以更有創意的方式來解決問題。 (五)煮蛙效應（the parable of the boiled frog）： 　　意指組織成員應保持高度的覺察能力，並且重視造成組織危機的那些緩慢形 成的關鍵因素。 (六)從經驗中學習的錯覺（the delusion of learning from experience）： 　　組織中的許多重要決定的結果，往往延續許多年或十年後才會出現，因此， 組織成員難以純從工作經驗中學習。 (七)管理團隊的迷思（the myth of team management）： 　　組織團隊係由不同的部門及具有專業經驗能力的成員所組成，有時為維持團 體凝聚力的表象，團體成員會抨擊不同意見的成員，久之，團隊成員即易喪失學 習的能力。 五項修煉 Senge（1990）提出了五項修鍊的策略，此五項 修練包括：（郭進隆譯，民83；盧偉斯，民85:246；梁中偉譯，民81:110-114）： (一)系統思考（system thinking）： 　　為解決組織的問題，應摒除僵化、片段的思考方式，並以整體性的視野，觀 察事件發生的環狀因素和互動關係，以及組織問題的一連串變化過程，而非片段 的個別事件，避免為立即解決問題，而忽略了問題的整體性。 (二)自我精進（personal mastery）： 　　培養組織成員自我挑戰的胸懷，確認擬達成的目標並全力以赴、專心致之； 而當組織成員面臨挫折的情境時，其挫敗緊張的情緒正是激發個人創造力的來源 ，組織成員如能克服情緒性的退縮反應，並作適當的反省、調整和修正，則較易 成功。 (三)改善心智模式（improving mental models）： 　　傳統科層組織的信條，強調管理、組織與控制；而學習型組織的信念，則是 願景、價值觀及心智模式；唯有鼓勵組織成員有多樣化的觀點和意見，才能在意 見交流或行動實踐的過程中，激發團體智慧凝聚共識。 (四)建立共享願景（building shared vision）： 　　建立共享願景是一種由下而上的組織溝通過程，而且願景的建立有其進階的 指標，是一項永無止境的任務。 (五)團隊學習..