有關「教導型組織」的敘述，下列何者正確？
(A)由彼得〃聖吉所倡導
(B)是科層組織的一種彈性運用
(C)領導者即是教導者
(D)由團隊共同承擔績效責任。

◎    團隊型組織的定義：

係指團隊為構成單元的組織，由不同層次、不同性質的團隊所組成，在一致的原則或共識下，組織中不同層次、不同性質的團隊能彼此合作達成組織的整體目標。因此，團隊型組織具有能自主管理、彈性靈活、溝通協調的方式，解決團隊的問題，同時維持效能與效率。以上定義的內涵可分析如下：

1.      團隊是團隊型組織之基本組成單位。

2.      團隊是包含於整個組織環境中之一環。

3.      講究自主管理運作。

4.      講究靈活彈性運用與解決問題。

5.      同時維持效能與效率。

1990年代是一個充滿變革的年代，組織變革的理論也應時而成為此一年代的顯學。組織理論學者Peter M. Senge(彼得．聖吉)提出學習型組織(learning organization)的概念之後，掀起了第一波的組織變革運動，企業界以及其他機構興起組織學習以及再學習的組織再造計畫，「學習型組織」與「學習型社會」頓時成為理論界與實務界探討的重要課題，「學習型組織」與「學習型社會」的建構更成為企業界以及政府機構努力追求的目標。

貳、從學習型組織到教導型組織

1997年11月，組織理論學者Noel M. Tichy(諾爾．提區)以及Eli Cohen(艾利．柯恩)的著作「領導發動機–企業贏家如何培養各級領導人」(The leadership engine: How winning companies build leaders at every level)一書，一出版即被美國商業周刊選為1997年商業類10大好書，成為企業界的暢銷書籍，為90年代結束之前掀起了第二波的組織變革運動。

第一波組織變革運動著重於透過組織的機制，促使組織所有成員有意願、有機會、有能力不斷的自我學習、成長與創造，進而促使整體組織不斷的革新，以因應快速多變的社會。

第二波組織變革運動則強調學習型組織已經不夠，新世紀成功企業界的秘訣不僅要隨時「學習」，更要發揮隨時「教導」的功能，使每一位主管都能親身傳授經驗，創造出各階層的領導人，以養成強勁的競爭力，創造永續的成功。

Tichy經過25年的研究，分析歷經衝擊仍屹立不搖的成功企業，發現成功企業的致勝秘訣無它，在於其領導人能不斷栽培出組織中每一個層級的領導人。這種不斷全面培養領導人的領導機制，是成功企業家的領導發動機，源源不絕的為組織打造每一階層的優秀領導人，不斷為組織的發展與革新奮進、新奮進、衝刺。所以，成功的組織領導人，不僅要有學習領導的能力，更重要的是必須具備教導領導的能力，上層領導人親自教導、培養次一層的領導人，次一層的領導人也親自教導、培養更次一層的領導人，這種領導人培養領導人的組織型態就是教導型組織(teaching organization)。

參、教導型組織的特性

教導型組織強調組織領導人親自調教其他領導人，而不再全部依賴外來的專家學者，Tichy分析成功企業展現的教導型組織具有以下四項特性。

一、高層領導人員親自負責培養其他領導人

成功的企業，高層領導人不僅帶領公司所有成員不斷的學習，更排定固定的時間親自授課，培養各個層級的領導人。如美國奇異公司(GE)總裁經常前往自己公司的領導發展學院，親自教授各級主管領導課程。又如英代爾公司(Intel)總裁，也固定開授課程教導各級主管如何提升各個部門的競爭力。

二、成功企業的領導人都有一套值得傳授的心得與看法

成功的領導人具有豐富的心得以及珍貴的看法，而這些心得與看法正是領導人員教授的重要素材。這類素材主要包括四類，第一類是個人的想法，其次是個人的價值觀念，第三類是個人的情緒能量(或稱情緒智商)，第四類是個人的決斷力。

三、領導人善用自己的真實故事來激勵他人

成功企業的領導人以說故事的方式教導各層級領導人員，並將自己成功的特質融入故事當中，運用真實的故事激發企業邁向成功之路。成功領導人常用的真實故事有三種，第一種是我是誰(who I am)故事，領導人藉由描繪自己成長的故事，以及自己特殊信念的形成過程，激發組織成員建立這種正面的信念。第二種是我們是誰(who we are)故事，這種類型的故事事實上就是自己公司成功的故事，領導人述說這種故事的目的在於肯定自己員工與眾不同的地方，並堅定員工的信念，以鼓舞團體合作的精神與作為。第三種是未來故事(future stories)，領導人以過去個人的成功經驗，引出組織發展的未來，並激發其他人不畏艱難險阻，勇往邁進，迎向成功之路。

四、成功的領導人都有一套詳細的領導培育計畫

成功企業家的領導人投注相當大的心力培育各層級領導人員，因此，發展出詳實而有效的培育方案，並且具備優異的教學技巧，足以讓所有組織成員心悅誠服。領導人重要的工作之一，在於1.學習過去的經驗，2.發展出值得傳授的心得與看法，3.灌輸正確的價值觀，4.培養正面的情緒智能，5.鍛鍊果斷的決策力，並將這些心得與看法綜合成為教學素材，親自教導組織成員，不斷培育各層級的領導人才。

肆、學校邁向教導型教育組織

教導型組織是成功企業的特徵，強調由組織領導人親自培養領導人的作法，透過各個角落的領導人發動整體、強勁的競爭力，為企業創造永續成功。這種以組織為本的領導人才培育模式，正是台灣現行教育系統中比較缺乏的一環，以下就教導型組織的理念與特徵，提出學校領導者應有的作為與努力：

一、設置學校行政領導人員培育機構

台灣現行教育行政體系中，並無學校行政領導人員專責培育機構，各教育學術研究機構中亦無專門培育學校行政人員的單位，展望未來，學校的工作環境將日趨開放與彈性，學校行政人員絕不能以完成份內的工作為滿足，而必須具備完成需要完成的工作之能力，這種綜合能力的培養絕不是光靠當事人自學就夠了，學校行政領導學院、學校行政研究所的設置，或透過產學合作方式，以專門培育學校行政領導人才，是一個刻不容緩的課題。

二、各級高層行政領導人員實質講授領導課程

台灣現行各類學校行政人員的教育訓練，大部分以外聘專家學者授課為主，高層行政領導人員多數以蜻蜓點水式的蒞臨指導為主，重覆宣導政令，了無新意。殊不知，高層行政領導人的經驗與智慧的結晶，正是學校行政領導人最需要的知識寶藏，也是激發其突破、創新的重要原動力。因此，各層行政領導人員應實際講授學校行政人員培育訓練課程，以培養智慧型的學校行政領導人才。

三、學校校長既是學習者也是教導者

學校是一個組織，校長是學校領導人，各處室主任、組長以及所有教師，甚至各班班長是各層級的領導人，校長的重要職責之一在於不斷學習、不斷自我成長，並從專業的角度，去教主任、組長、教師如何做，而不是叫他們如何做。

四、建立學校行領領導人員培育計畫

台灣現行教育政策對於中小學師資有明確的培育計畫，對於學校行政領導人員則無任何培育計畫，如果我們要不斷進行教育革新的衝刺，必須擬具明確的學校行政領導人員培育計畫，建立中央到地方到學校的一貫培育體系，創造隨時可用的學校行政領導人才。

◎原始資料來源：林天祐   台北市立師範學院國民教育研究所教授