轉換型領導與傳統領導最大的不同點,在於對何種的啟發?
(A)工作才智
(B)工作影響
(C)工作關懷
(D)工作動機

「轉換型領導」的「構成要素」（四個 I）

一、「個別」的「關懷」（Individual consideration）：

(一)「轉換型領導」同時關注「工作」與「人員」此「兩個面向」，但「更為重要」的是 :

1. 針對「人員」的「性情」；

2. 以及「能力」的「個別差異」；

3. 還有「關懷」其「思想」與「行為」的「改變」。

(二) 一般而言，「轉換型領導」對「部屬」的「個別關懷」表現在以下「三方面」：

1.「發展」取向；

2.「親和」取向；

3.「輔導」取向。

二、 「心理」的「鼓舞」=「動機」的「啟發」與「精神感召」

（Inspirational motivation）：

(一)「轉換型領導」和「傳統領導」理論之「最大」的「不同點」，在於「人員」→「工作動機」的「啟發」；

(二) 而除了「工作動機」的「啟發」之外 →「領導者」的「精神感召」也「一樣」的「重要」。

三、「才智」的「啟發 ( 激發 )」（Intellectual stimulation）：

(一)「轉換型領導」假定「人員」之「才智能力」的「發揮」是「組織存續命脈」之「所繫」；

(二) 所以，「領導者」的「職責」在於「建立」一種能夠「激發組織上下才智」的「互動創造過程」。

四、「理想化」的「影響力」=「相互」的「影響關係」（Ideal influence）：

(一)「轉換型領導」的「領導者」與「部屬」間「關係」，是一種「相互影響」的「關係」；

(二) 而這種「關係」的「產生」可能基於「專業上」的「尊重」。