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34 下列何者非屬轉換型領導者的領導方式？
(A)提供追隨者願景與方向，注入自信
(B)監督部屬，有任何偏離標準的行為時予以糾正，並貫徹執行規定
(C)肯定每位追隨者的個別差異，並鼓勵他們發展各自的潛能
(D)激發追隨者以創新的方式來解決問題，讓追隨者受到智力上的啟迪
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統計： A(87), B(4054), C(119), D(144), E(0) #2790555
統計： A(87), B(4054), C(119), D(144), E(0) #2790555
詳解 (共 3 筆)
*~妏心~*
#6022251
下列何者非屬轉換型領導者的領導方式？
(A) 提供追隨者願景與方向，注入自信透過願景，引起注意
(B) 監督部屬，有任何偏離標準的行為時予以糾正，並貫徹執行規定
(C) 肯定每位追隨者的個別差異，並鼓勵他們發展各自的潛能肯定自我，展現才能
(D) 激發追隨者以創新的方式來解決問題，讓追隨者受到智力上的啟迪才智激發
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轉換型領導與兩種領導型態的關係：
1.源於交易型領導(即 Barnard 的「貢獻-滿足-平衡」理論)，領導者要轉換員工觀念，第一步驟是
員工願意和他接觸。
2.最後要形成魅力型領導(即 Weber 的「魅力型權威」)，部屬把領導當神，領導才能轉換其觀念。
1.源於交易型領導(即 Barnard 的「貢獻-滿足-平衡」理論)，領導者要轉換員工觀念，第一步驟是
員工願意和他接觸。
2.最後要形成魅力型領導(即 Weber 的「魅力型權威」)，部屬把領導當神，領導才能轉換其觀念。
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轉換型領導的構成要素：
1.個別關懷：掌握人性的需求，對不同的員工有不同關懷，知道每個人要什麼。
2.動機的啟發：創造前瞻遠景。
3.精神感召：樹立個人價值，例如：公道、誠信，並以身作則，使自己比別人更樂於工作。
4.才智激發：鼓舞學習動機。
5.相互影響關係：啟發員工的自覺意識，而不是用權威壓迫。
1.個別關懷：掌握人性的需求，對不同的員工有不同關懷，知道每個人要什麼。
2.動機的啟發：創造前瞻遠景。
3.精神感召：樹立個人價值，例如：公道、誠信，並以身作則，使自己比別人更樂於工作。
4.才智激發：鼓舞學習動機。
5.相互影響關係：啟發員工的自覺意識，而不是用權威壓迫。
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轉換型領導的特質：
1.創造前瞻遠景：創造遠景是轉換型領導者的魅力來源，藉此凝聚部屬向心力。
2.啟發自覺意識：透過洞察人員長處，讓部屬從從授權過程中自我發展，並忠心悅服。
3.掌握人性需求：滿足部屬需求是領導者的職責，需了解個別差異給予適當回應。
4.鼓勵學習動機：培養部屬不斷學習新知。
5.樹立個人價值：領導者是組織上下信仰的對象，必須樹立價值信念。
6.樂在工作。
1.創造前瞻遠景：創造遠景是轉換型領導者的魅力來源，藉此凝聚部屬向心力。
2.啟發自覺意識：透過洞察人員長處，讓部屬從從授權過程中自我發展，並忠心悅服。
3.掌握人性需求：滿足部屬需求是領導者的職責，需了解個別差異給予適當回應。
4.鼓勵學習動機：培養部屬不斷學習新知。
5.樹立個人價值：領導者是組織上下信仰的對象，必須樹立價值信念。
6.樂在工作。
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實現轉換型領導的策略：
1.透過願景，引起注意：提供組織成員一致認同的願景，凝聚向心力。
2.透過溝通，傳達意見：領導者應扮演溝通的中心管道。
3.透過定位，尋求信任：領導者應樹立個人道德價值，組織信任感。承諾要兌現，建立信任感。
4.肯定自我，展現才能：領導者要知道自己的優缺點，修正缺點，讓部屬只看到優點。
1.透過願景，引起注意：提供組織成員一致認同的願景，凝聚向心力。
2.透過溝通，傳達意見：領導者應扮演溝通的中心管道。
3.透過定位，尋求信任：領導者應樹立個人道德價值，組織信任感。承諾要兌現，建立信任感。
4.肯定自我，展現才能：領導者要知道自己的優缺點，修正缺點，讓部屬只看到優點。
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