申論題

(一)構成要素: 1.個別關懷轉換型領導同時關注工作與人員兩個面向: (1)工作方面:關切的焦點從工作績效提升到工作道德的層面，所以績效表現不是唯一的考評標準，人員對工作意義的體認和投入程度也是要項之一。 (2)人員方面:一般而言，轉換型領導對部屬的個別關懷，表現在三方面: A.發展取向:領導者能夠針對部屬的個別條件與潛能進行了解，依照不同的屬性指派任務，促進其個別能力之發展。 B.親和取向:領導者與部屬之間保持密切的接觸關係，不僅能及時提供回饋，當面告知部屬的工作表現，而且能讓部屬充分明瞭組織的運作狀況。 C.輔導取向:領導者不僅關心原來部屬的情況，而且更加注意新進人員的適應狀況，從旁輔導，使其安心。 2.動機啟發與精神感召: (1)轉換型領導和傳統領導理論最大不同之處，在於人員工作動機的啟發。因此，領導者必須先揭示一個結合組織發展與個人成長的未來願景，使這 個願景成為人員工作的動機。 (2)領導者透過與部屬真誠的交流所建立起來的互信與分享關係，來加強部屬對領導者或組織的認同。 3.裁製的激發:領導者的職責在與建立一個能夠激發組織上下級人員才智的互動創造過程，如此組織才能應付複雜動盪的環境。 4.相互的影響關係:基於專業上的尊重，或是情感的交流，領導者與部屬之間是一種相互影響的關係。因此，領導者無須憑藉正式的權力地位，就能 夠在願景形成、個別關懷、才能激發的過程中，建立起平等互信的關係，成為一個渾然天成的領袖。