主題:平衡計分卡


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平衡計分卡 化策略藍圖為高績效行動 自從羅伯‧柯普朗與大衛‧諾頓,於1992年提出平衡計分卡的概念至今,平衡計分卡已經從單純的績效評估工具,發展成為落實策略願景的管理系統。這套管理系統有助於企業釐清願景與策略,可透過策略藍圖與關鍵衡量指標(KPI)的有效連結,促成組織策略行動的一致性,再經由不斷的系統反饋與學習,打造出高績效的組織團隊。   自從美國知名學者羅伯‧柯普朗(Robert Kaplan)與大衛‧諾頓(David Norton)於1992年提出平衡計分卡(Balanced Scorecard,BSC)的概念至今,平衡計分卡已經從單純的績效評估工具,發展成為落實策略願景的管理系統。 這一套管理系統的好處是有助於企業釐清願景與策略,更可透過策略藍圖與關鍵衡量指標(Key Performance Index,KPI)的有效連結,以促成組織策略行動的一致性,再經由不斷的系統反饋與學習,打造出高績效的組織團隊。 顧名思義,平衡計分卡就是以「平衡」為主要訴求點,追求的是財務指標與非財務指標之間的平衡;領先指標與落後指標之間的平衡;長期指標與短期指標之間的平衡;外部指標與內部指標之間的平衡。根據Kaplan和Norton的解釋,平衡計分卡包含下列4個重要的構面: 1.財務營收構面:為了成功的獲取資金,我們應如何呈現於股東之前? 2.顧客滿意構面:為了達成我們的願景,我們應如何呈現於顧客之前? 3.學習成長構面:為了達成我們的願景,我們應如何保持能力的改變及進步? 4.內部流程構面:為了滿足股東與顧客的要求,我們必須專精於哪個業務流程? 近來,平衡計分卡如同野火般蔓延整個台灣,到處可以看到相關的研討會在舉辦;到處有人在討論這一個議題,可以斷言的是,不知道BSC的人似乎已經落伍了,但是過度迷信BSC的人也不足取,因為平衡計分卡並非萬靈丹,必須有效地結合其他管理工具,才能充分地發揮其效用。 平衡計分卡補足策略規劃的缺失 眾信聯合管理顧問公司副 總經理 陳漢鍾就憂心地指出:「時下許多企業將平衡計分卡視為績效管理工具是不妥當的,平衡計分卡不是績效管理系統,指標訂定後只是一個計畫開始,真正難的是調整行動方案的階段,否則平衡計分卡就會淪為只是目標管理的工具,而目標管理只是片面的東西,很多銀行於導入平衡計分卡的時候,只有計算KPI值,卻沒有進行不斷的改善,沒有繼續往下走。」 平衡計分卡提出了一個完整的架構,對於化策略為行動有相當大的助益,這個架構就像是一棟大樓的建築藍圖,3樓擺的是策略願景,2樓擺的是經營管理,1樓擺的則是日常作業。在過去企業的策略就如同神主牌一般被供奉著,這使得公司的策略就有時反而成為空中閣樓一般,和營運計畫及日常作業無法串連在一起,陳漢鍾表示:「平衡計分卡和其他管理工具最大的不同是擁有策略藍圖的概念,策略地圖使得平衡計分卡和其他績效管理工具產生極大的差異,不像目標管理、流程再造(Business Process Reenginee-ring,BPR)只有局部性的考量,而策略地圖則有效地將3樓和2樓連結在一起。」 平衡計分卡正好可以有效地革除目前企業策略規劃的弊病,現在流行的策略規劃通常只是做大環境的分析,或從整個產業做五力分析,只是從產業競爭的角度來思考,完全未從客戶的「價值主張」來考慮,而且所得出的結果只有策略走向,全然沒有策略地圖的影子存在,這樣的策略規劃模式只有計畫,沒有說出如何執行。 策略地圖的好處是有助於組織集中焦點,避免產生漫無目的的策略行動,而且可以用來檢驗企業的價值鏈,是否集中於正確的焦點上,而不是將注意力完全分散於價格、品質、時間、選擇、服務、關係、品牌這7個準則上。在鎖定焦點的時候,不能單從顧客的角度來思考,必須分別從自己的優勢、客戶的價值、競爭者的弱勢來尋求組織的強點,讓企業資源集中於能夠產生差異化的地方。有的企業會將焦點放在創新、研發上,其留意的重點是產品功能和推陳出新的時間,像家樂福的強點則是多樣的選擇、新鮮度、便宜、品質。 6Sigma是平衡計分卡的最佳拍檔 許多銀行及壽險公司之所以推動平衡計分卡,就是因為金融服務產品很難產生特殊性,由於每一家銀行的產品通常大同小異,所以消費者通常無法分辨台新、玉山、彰化等銀行的差異,在產品功能及創新難以創造差異化的情形下,金融服務業必須在不同的準則上下功夫,而服務與關係正是值得他們努力的方向,如何讓每一次的服務都能夠維持高水準,如何讓員工每一次都能夠正確地回答顧客的問題,是絕大部分金融服務公司最大的挑戰。 也就是說,透過平衡計分卡的分析,企業可以掌握應該注意7項準則中的哪一項,促使策略能真的落實於重點,由2樓下至1樓,過去企業在講KPI的時候,往往和策略脫節,使得策略和行動無法連結在一起,而平衡計分卡可以讓績效的量度與策略產生一致性。 但是平衡計分卡也不是全然沒有缺點,它的問題在於沒有提及下一個階段的做法,目標管理(MBO)有較詳盡的執行做法,平衡計分卡則只有產生量度和指標,而沒有執行面的內涵。因此,平衡計分卡要能完整地結合1、2、3樓層,而不是只有高階的策略與營運思考,就必須配合其他管理工具來推動,眾信顧問們則認為6Sigma是平衡計分卡的最佳拍檔,可以完美地與平衡計分卡結合,6Sigma基本上是從流程與滿足顧客滿意的需求角度著眼,但是缺乏大方向的策略,也沒有考慮企業的競爭優勢,著重的方向在於執行面的改善,正好可以和平衡計分卡搭配得天衣無縫,可惜的是目前這兩個議題於國內大部分是分開來談。 落實平衡計分卡七大步驟 在落實平衡計分卡的過程中,可以遵循以下七大步驟: 1.釐清策略。 2.建立策略共識。 3.策略地圖。 4.量度及指標。 5.調整行動方案。 6.績效檢討。 7.策略回饋。 這七個步驟形成一個循環,同時牽涉到策略、流程、技術等層面,並且以Define、Design、Deliver、Feedback這四個階段貫穿整個過程。首先從總公司的層次來看策略,再逐步進行策略的溝通,以建立共識,將策略推動至事業部、小組及個人,然後將共識推展為策略地圖,由於第一步驟是釐清策略,而非重新制定策略,可以大大減少可能產生的衝突。 第四個步驟是設定量度及指標,這一個階段的注意要點是指標的設計要有相關性,讓指標和指標間產生互動性,彼此相輔相成,環環相扣。而所設定的指標將成為日常作業的指引,做為企業營運上的指導原則,可以藉此判斷流程是否有問題,資訊是否不準確,此外,也要注意指標是否具備均衡性,是否能夠直指工作的重心。眾信的顧問們表示第五階段是「調整行動方案,看出成果」的階段,第六與第七階段則是績效檢討與策略回饋,要回顧所訂的策略是對是錯,並且進一步調整未來的策略方向。 在過程中,要為平衡計分卡的每個構面設定主題,這個主題可能是一年內達到產業的第一名,或者資本報酬率達到某種程度,過去實現主題可能只看財務面,看哪一個單位有沒有做好,或只看到計畫的結果,所著眼的幾乎都是落後指標,現在必須改弦更張,從落後指標的管理落實到領先指標的管理,化被動式管理為主動式(Proactive)管理。譬如為了獲利及新的收入來源的增加,可能會從員工整個士氣著手,以促成員工的積極提案,將見解落實於內部執行,進一步創造流程效率,引進更多的客源,最終才是達到所設定的財務結果,這種做法是反其道而行,從較低的樓層邁向較高的樓層。 員工感受:是搬磚頭或蓋教堂? 於所有的階段中,策略地圖還是比較好做的,其中第五階段是比較困難的,所有的問題都發生於此,由於在這個階段是調整執行方案的開始,因此,必須於此時推動改革方案。例如為了達成期望的利潤目標,首先可能要有業績,結果發現許多相關配合措施不足,像業務員沒有被訓練如何拿訂單;沒有客戶資料;客戶不給做等問題,或者有一些流程,技術不是準備齊全,因而導至執行面發生問題,策略無法貫穿整個組織。此刻正是平衡計分卡結合6Sigma 的最佳時機,可以藉此工具了解客戶的需求,將需求化為流程,並讓所有內部協調滿足於此一需求之下,同時減少效率可能發生的變異。 在推動的過程中,企業當然會遇到許多困難,眾信顧問吳昭瑩剖析道:「目前企業在推動平衡計分卡的過程中,主要遭遇的困難有兩點,首先是人力與能力的不足,容易因為對平衡計分卡不了解而誤入歧途;其次是上級的承諾(Commitment)不夠,無法帶動全員參與,平衡計分卡不是口號,需要上、中、下全員一致的配合,此時,良好的專案管理與溝通更顯其重要。」眾信資深顧問謝淑玲也表示:「讓大家對策略願景產生激勵性與承諾是很難的,一大堆的運動,員工的感受很重要,是覺得自己只在搬磚頭?或者是在蓋偉大的教堂?此點是平衡計分卡成功的要件,如果缺乏對策略願景的承諾,推動的過程中就容易產生抗拒,因此,變革管理就更顯其重要性了。」 另一個值得關切的議題是,許多企業於要求顧問公司進行平衡計分卡的輔導時,往往只做到第四個階段,其實要從第五階段走到第七階段需要一段時間,而此時顧問通常已經離開了,結果整個制度雖然已經架構起來,卻無法全然地落實,可說是路走了一半,卻前功盡棄。眾信顧問無奈地指出,「很希望陪客戶走完全程,但有些客戶卻希望到第四階段就好,導致輔導的效果不彰。」 平衡計分卡的知識管理 此外,推導平衡計分卡如果沒有資訊系統的輔助與配合,也是困難重重,因為每個構面所產生的指標,必須要有相關的數據來佐證,結果大量的計算工作就落在某些人身上,這些人整天處理資料,導致工作量增加,甚至造成人員的流失,使得平衡計分卡原先的精神本末倒置。如果能夠善用資訊科技來協助,不但可以有效地掌握來龍去脈,資料品質也能滿足即時性、準確性兩大要件,不會上傳不正確的策略回饋,而當人員發生轉換時,也可以快速承接,了解原先指標設計的用意。 吳昭瑩進一步闡述引進IT所帶來的好處,「除了有助於資料上傳的On Schedule,以及歷史資料的追蹤,系統更可以串連每個目標,同時以黃燈、綠燈、紅燈的標誌來顯示各項指標執行的狀況,讓日常作業完全在掌控之下,無論哪一個部分出了問題都可以一目了然。」吳昭瑩說道,「下拉式的視窗則可以協助取得相關的資料,於資料分析部分,可以進行What If、情節(Scenario)、模擬(Simulation)等線上分析,並且以拉桿來建立關係圖,再透過相關變數的改變來進行影響度分析,以找出企業應該集中焦點的地方,讓企業行動的調整能夠花小力,產生大效果。」 謝淑玲也補充道:「資訊系統對於執行面有相當大的助益,讓資料收集更容易,更具即時性,同時讓企業可以依據領先指標來產生行動,以得到最大的利潤,而不只是看業績,此外,更可以有系統地進行歷史資料的儲存,以找出過去的經驗值,以上所提的種種活動如果完全以人工來做,不但事倍功半,而且非常容易中斷。」 其實以上所說的就是平衡計分卡的知識管理,企業不但可以擁有過去的記錄,更可結合電子郵件系統,當企業營運狀況發生異常之時,系統會自行產生警訊,並且主動地聯絡指標擁有者。而平衡計分卡結合企業資訊入口網站(EIP),也是一種全新的做法,只要連上網際網路,無論是部門或個人都可以每天看到指標,而每一個員工的畫面是可以自行設計,以Show出自己的指標(稱之為績效儀表板),它可以顯示出績效的現在值與累積值,同時可進一步了解當期的差距。績效儀表板就像飛機上的儀表,能夠協助員工對於未來做預先的安排,不是等到發生問題,才來進行改善,對於個人的績效衡量也可以更客觀。對於經常不在辦公室內的經理人,也可以透過PDA來查詢相關資訊,這使得任何時地都可以工作,即使在高爾夫球場也不例外。http://tw.myblog.yahoo.com/jw!FRSVLXiUAha02vGYqrB6_N0vSA0-/article?mid=130

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