阿摩線上測驗
提升成員的工作動機至較高層次，力求成員能為自我實現以及組織責任感而努力工作，最終表現出超越期望的工作水準。此項特徵屬於何種領導類型？
(A)交易領導
(B)轉型領導
(C)融合領導
(D)催化領導。
統計： A(13), B(1325), C(18), D(380), E(0) #366939
詳解 (共 5 筆)
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領導型態 |
主張 |
實施作為 |
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交易領導 |
領導者運用磋商、互惠、獎懲及妥協的策略，滿足成員的需求和期望，提供有條件酬賞，使成員努力完成工作的領導行為。與成員有點「利益交換」的意味。 |
酬賞具吸引力、對組織貢獻度酬賞、公平酬賞、事後酬賞、例外管理 |
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轉型領導 |
主張內在且高層次的動機需求，重視成員的參與決定、充分授權、權力共享、智性(潛能)發展、組織學習、組織變革新、團隊合作與相互信任。 |
發展願景、以身作則、分享決定、激發智慧、尊重關懷、學習成長 |
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融合領導 |
鼓勵對話、分享資源、授權、共同承擔責任、夥伴關係；相反即為分裂領導，強調分工、部門與層級結分明、競爭資源，重視個別績效，力量相互抵銷 |
合作團體精神、資訊與責任分享、活力、授權、願景、組織自我調適 |
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催化領導 |
促進型領導，領導者扮演催化者角色，協助成員自行成長與解決問題。促進成員自我調適、解決問題、改進工作成效，領導者扮演促進者的角色、而非訓誡、重懲處 |
避免親自解決問題、授權成員、共同合作、塑造組織願景、回饋機制 |
轉型領導可說是交易領導的擴大與延伸（Bass, 1985）。雖然二者有所不同，但並非彼此排斥，一位領導者可以同時表現這兩種領導行為。以下就貝斯和阿佛利歐（Bass & Avolio, 1990）所編製的「多因素領導問卷」（Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ）介紹如下。這項問卷有四個主要成份：（秦夢群，民86）
1. 魅力（idealized influence）：係指導者具有遠見與活力，因而成為被部屬崇拜學習的理想對象，甘心遵照其指令完成業務。
2. 激發動機（inspirational motivation）：係指領導者運用其魅力，有效傳達組織的有利前途，使員工在樂觀與希望中，瞻望未來的發展，並因之產生強烈的工作動機與向心力。
3. 知識啟發（intellectual stimulation）：係指領導者鼓勵部屬在知識上的增進，培養更大的創造力，及對過往處理事件的再思考，以在工作行為更加圓熟。
4. 個別關懷（individualized consideration）：係指領導者對每一位部屬，依其需求給予個別的關懷，使其覺得深受重視而更加努力。領導者並因而與部屬建立特別之關係，而不僅限於資源之交換，使成員感到自我是組織中的一份子。
一九七○年代，美國教育界開始重視學校校長在教學領導(in-structional leadership)方面所扮演的角色功能，而伴隨此一重視教學領導的趨勢，其中，催化領導特別強調組織成員「共同合作」(collaboration)和「授權」(empowerment)的理念。(Lashway, 1995)
他們同時也指出，催化領導具有下列各項特徵：
(一)領導者必須克服組織資源匱乏的困境。
(二)領導者將組織成員組成若干團隊。
(三)組織的領導者，經常性提供組織成員回饋並協調及解決組織衝突。
(四)領導者建立組織的溝通網路。
(五)領導者應擬定組織成員集體作決定的策略。
(六)領導者應塑造組織發展的遠景。（Conley & Goldman,1994）
