17. 假設一個基層員工，因為工作認真，能力卓越而被陞遷，從職員升到主任。如果其能力仍表現不錯， 將繼續一路被提升至中主管，最終是組織的最重要主管。但大部分的職員在中途的職位上，就不能勝任。 一般組織也因為其過去的功勞，不會開除或降級。這種情形下，其就一直處在一個最終無法勝任的職位。 此是屬於何種效應？
(A)彼得效應
(B)混沌效應
(C)帕金斯效應
(D)強亨利效應。

彼得定律
意思是說，組織將一個人推上到一個不適任的位置，往往組織自以為是認為要發展與培養人才，結果忘記了人的能力與人格特質的限制，最終這個被推到不適位置的人，不只沒有替組織帶來效應，還將組織帶到一個萬惡深淵裡，所以這是HR責無旁貸的工作與職責，只是人資單位要如何替組織建構一套又能滿足員工與組織發展，而又能避免所謂的「彼得定律」狀況發生，這就是一門深奧的學問與能力了而每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。

帕金森定律
一個不稱職的官員， 可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮於事，相互扯後腿，效率低下的領導體系。

筆記 ..

彼得定律

組織將一個人推上到一個不適任的位置，往往組織自以為是認為要發展與培養人才，結果忘記了人的能力與人格特質的限制，最終這個被推到不適位置的人，不只沒有替組織帶來效應，還將組織帶到一個萬惡深淵裡。

帕金森定律

一個不稱職的官員，任用兩個水平比自己更低的人當助手於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。    

當控制組的受試者，感受到他們處在和實驗組競賽的情況下，為了不甘示弱，而力圖與實驗組一較長短，而有超乎尋常的表現時，便稱為強亨利效應。