阿摩線上測驗
18.彼得聖吉（Peter Senge）在《五項修煉》一書中提到學習型組織的領導者應該扮演之角色，並不包含下列何者？
(A)僕人
(B)前鋒
(C)教師
(D)設計者
統計： A(2320), B(4014), C(1039), D(760), E(0) #425465
詳解 (共 10 筆)
領導者扮演三個角色：設計師、僕人和教師。領導人必須幫助組織成員擁有釐清複雜現象，建立共同願景，以及改善心智模式的能力。
所謂設計師，基本假設是當組織的設計不良時，任何人來當領導人，必將徒勞無功，但是卻很少有管理者在思考領導者的角色時想到這一點。設計師意即要設計使組織變成一個能幫助大家創造真心想要的結果的地方。在學習型組織的時代，領導者的角色有了重大的改變：領導者的工作基本上是設計學習的過程，使組織中所有人都能有效處理他們所面對的重大課題。這對大多數的資深管理者而言，是一項新的工作，因為在過去，他們所以能夠升到高層職位，是憑藉作決策和解決問題的能力，而不是因為他們輔導、訓練和協助別人學習的技能，然而現在的領導人，更必須為組織的學習負責。
所謂僕人，意指領導人不但要發展願景，更必須忠於願景，領導者在其內心深處都應該擁有一個所謂的「使命故事」（Purpose story），也就是能清楚說明組織存在的理由以及組織要往何處去。
所謂教師，意指要幫助組織成員看清楚真相（現況），找到焦點，並且促進每一個人都能學習。
補充:第一修鍊 自我超越 =創造力張力+結構性衝突 第二修鍊 改善心智模式=開發成員潛能
第三修鍊 共同願景=共同參與+組織願景 第四修鍊 團隊學習=討論+深度匯談 第五修鍊 系統思考=調節回饋+不斷回饋增強+時間延滯 第六修鍊 團體執行力
第三修鍊 共同願景=共同參與+組織願景
第四修鍊 團隊學習=討論+深度匯談
第五修鍊 系統思考=調節回饋+不斷回饋增強+時間延滯
第六修鍊 團體執行力
http://wiki.mbalib.com/zh-tw/《第五项修炼》
第19章 領導者新角色
在學習型組織之中，領導者是設計師、僕人和教師 。他們負責建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進瞭解複雜性、釐清願景，和改善共同心智模式的能力，也就是領導者要對組織的學習負責。
設計師
學習型組織領導者重要的設計工作包括整合願景、價值觀、理念、系統思考以及心智模式這些項目；更廣泛地說，就是要整合所有的學習修煉。能使組織在學習上有所 突破的，是那份從整合各項學習修煉所獲得的綜效。領導者必須小心不要滑入僅依賴某些修煉的一種安適的“溝槽”，因為單獨運用各項修煉都會造成自我限制。
僕人
三位領導者，每個人都顯現有相同的激勵自我及團體的來源。每一個人在自己的願景背後，都有一個在內心深處的故事和使命感，我們稱之為“使命故事”（purpose story）——闡明這個組織為什麼存在，以及要邁向何處的理由；它使領導者能夠對他個人和組織的願望賦予獨特的意義。
領導者的使命故事既是個人的，也是全面的，它界定領導者生命中想做的事，使他全力以赴，卻仍能保持謙卑，而不致把成敗看得太重。它帶給領導者的願景一種特別 深的意義；因為領導者的目標與理想，就像在一片廣大的地理景觀中、長長的旅途上所矗立的一些巨集偉地標。但最重要的是，這類故事是他領導能力的核心。由“我們從何處來，要往何處去”的內涵中，點出組織的最終目的及其存在的理由。而這裡的“我們”，超越組織本身而廣及全人類。就此意義而言，他們自然會把自己的 組織視為帶給社會學習和改變的工具。這是使命故事的力量，因為它提供一套整合成一體的理念，來使領導者工作的每一面向都具有意義。 從這種深層的理由和生命意識之中，領導者發展出與自己個人願景的獨特關係。他變成願景的“僕人”——永遠忠於自己的願景。
教師
領導者能夠在四個層次影響人們對真實情況的看法：事件、行為變化形態（趨勢）、系統（整體）結構和使命故事。現今的機構領導者大多把焦點放在事件和行為變化 形態上面，這是何以當代的組織絕大多數只是反應，或頂多是順應，而很少有所開創的原因。學習型組織的領導者兼顧這四個層次，但焦點主要放在使命和系統結構 這兩個層次上面。他們並且“教導”組織中所有的人也都這樣做。領導者藉助系統結構幫助人們看清更大的圖象；領導者藉著把焦點放在使命故事，使組織中人人都 具有大於個人的目的意識，共同的使命感會把他們連成一體，使之具有其他方式無法做到的那種認同感和連續感。
具有整合使命故事與系統結構（說故事的藝術，將系統結構寓於使命故事之中）才能的領導者很少見。這無疑是學習型組織仍然罕見的主要原因。
“有願景的危機管理者”往往變成悲劇人物，他們往往真正獻身於崇高的願望，但是崇高的願望不足以剋服與願景反其道而行的系統力量。有願景的策略家也發生類似的 問題，只在行為變化形態和事件這兩個層次運作，只是在亦步亦趨地順應，而不是開創新局。許多“願景策略家”對改變的原因有豐富的直覺，但他們無法解釋這類 直覺。這樣的領導者最後會變成權威須導者，強制推動他們的策略與政策，或不斷干預決策；即使他們的價值觀中是反對權威領導，但是由於“只有”他們能夠看到 必須如此決定，以致不得不用權威來推動。學習型組織的領導者有能力將他們策略性的洞識概念化，使其成為大家能接受和理解的知識，並可以公開接受挑戰和改 善。
領導者的教師角色，教的並不是如何形成願景，而是如何促進每一個人學習，幫助組織的每一個人培養對於系統的瞭解能力。“忠於真相”則是幫助領導者達成此項責 任的不二法門。許多被自己的願景所擊垮的領導者幾乎總是因為其失去了看清目前真實情況的能力，他們虛構個人及組織的希望，以緩和焦慮不安和規避不確定的事 情，假裝一切平安無事。他們變成演說家，而不再是領導者；變成自己願景盲從的信仰者，而不再是學習者。
能將設計師、僕人和教師三個角色都扮演好的領導者，以創造性張力重振組織。“自我超越”的創造性張力是由堅持一個願景，並同時誠實說出相關於願景的目前實際 情況而產生的，領導者的創造性張力並不是焦慮——那是一種心理上的張力，領導者的方向必須是由使命故事、目的意識、價值觀和願景建立而成。由於他嚴格要求 自己忠於真相，以及不斷深入探詢影響目前狀況背後的那些力量，使願景與現況的差距更加顯著。領導者藉此創造並管理這項創造性張力；不僅個人如此，整個組織 也如此。當整個組織精熟於運用創造性張力，對於真實情況的看法將大為不同。大家會開始看到真實情況的各種可能面貌，而將現況看作在他們通力合作下能夠加以 影響的事情；這不是指設法相信自己很有力量的那種空泛的“信念”，它是一種領悟——根源於體認現況的每一個面向，包括事件、變化的形態，甚至於系統結構本 身，都可以透過創造性張力予以影響。
B. ""前鋒""是打籃球在用的角色 XD
一號位置：控球後衛 (PG)
二號位置：得分後衛 (SG)
三號位置：小前鋒 (SF)
四號位置：大前鋒 (PF)
五號位置：中鋒 (C)
