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31.下列何者不是激勵員工的工作設計方式？
(A)因材器使
(B)工作輪調
(C)工作擴大化
(D)工作豐富化
統計： A(2010), B(273), C(158), D(18), E(0) #137904
詳解 (共 4 筆)
下列何者不是激勵員工的工作設計方式？
(A)因材器使
(B)工作輪調
(C)工作擴大化
(D)工作豐富化
ANS : (A)
~解析 :
「有效激勵管理」之「方法」 :
實務上要如何做乃是一種有效的激勵管理 ? 依學者之意見大致有三大項 :
一、在「改善管理方式」方面 : (一) 採取「權變領導」方式。
(二) 澈底實施「分層負責逐級授權」。 (三) 採取各種「物質」的與「心理」的「激勵作法」。 (四)「鼓勵」工作人員「進修」及「參加各種訓練」: 1.「職前進修訓練」； 2.「在職進修訓練」。 (五) 舉辦各種「競賽活動」。 (六) 實施「參與管理」。
二、在「改善工作條件」方面 :
(一) 改善「人事管理」措施。 (二) 改善「工作環境」及「設備」。
三、在「改善工作設計」方面 : (一) 實施「無缺點計畫」。 (二) 實施「目標管理」。 (三) 實施「工作擴大化」。
(四) 實施「工作豐富化」。 (五) 實施「彈性工作時間制」。 (六) 實施「工作輪調」。
~精修 (一) :
「有效激勵管理」之「方法」- 在改善「工作設計」方面 :
一、「無缺點計畫」( Zero Defect Program ) :
(一) 是由美國「馬丁公司」於「1962年」所倡用，「馬丁公司」在承製美國陸軍「潘興飛彈」( Pershing Missile ) 時，因為「陸軍部」要求提前製造完成，以增加美國國際談判的籌碼，所以「馬丁公司」即實施「無缺點計畫」，運用「激勵」的「方法」來「提昇」所有工作人員之「責任榮譽心」。 (二) 即要「建立」一種「決心」，就是作任何事情之「始」，便要有「作得對」、「作得好」的「信念」，並且在「執行工作期間」要「自己找缺點」，「自己負責改正」，由「自己管制工作進度」。 (三) 此是以「人」為「對象」的一種「心理建設」，即「激勵」每一個人「自動自發」，要求每個人在其「職責範圍內」，就其「能力」與「良知」在「工作上」做到「無缺點」。
二、實施「目標管理」:
(一)「目標管理」乃是一種強調「參與管理」的「管理哲學」，也是一種重視「人性」、「個人參與」、「授權」、「團隊合作」的「管理方式」。
(二)「目標管理」是經由「個人參與團體決策」、「自我控制」與「自我評價」，達到「激勵」工作人員「士氣」、「增進工作效能」的「管理方法」。
(三)「1954年」杜拉克 ( Drucker )《管理實務》一書，「首次」使用「目標管理與自我控制」一詞，才作「有系統」的「推介」。
三、實施「工作擴大化」( Job Enlargement ) :
(一)「工作擴大化」是指透過「在職訓練」的「方式」，「擴大」工作人員的「專業工作領域」，使他能夠擔任「多種類型」的「工作」。
(二) 亦即「增加」工作人員「水平性」的「活動種類」。
(三) 如此可「提高」其「工作興趣」，「增加」其「滿足感」。
四、實施「工作豐富化」:
(一)「工作豐富化」是一種以「更廣泛」的「工作內容」、「更高層次」的「知識」與「更高層次」的「技術」，給予工作人員「更多自主權」及「更多責任」。 (二) 以提供個人「成長機會」和「發展機會」，藉此達到「激勵」之「目的」。
五、實施「彈性工作時間制」 :
(一)「彈性工作時間制」是指「准許」工作人員對其「工作時間」，可以「行使某種選擇權」的「工作時程安排」。 (二) 「彈性工作時間制」如此「設計」是基於這樣的「假設」: 如果工作人員「個人」的「偏好」受到「相當尊重」的話，他們可能會受到「激勵」，會「更滿意」他們的「工作」，會對「機關組織」更具「向心力」。
(三)「彈性工作時間制」乃導源於「1950年代」至「1960年代」的「德國」。 (四)「彈性工作時間制」是將每「工作日」的「時間」分為「兩種」:
1.「核心時間」( Core Time )，規定每天當中某幾個鐘頭內，所有的工作人員必須全部到齊。 2.「彈性時間」( Flexible Time )，規定某些時間，工作人員可依照自己的喜好，自由選擇上下班時間，以處理個別的公事。
六、「工作輪調」(Job Rotation) :
(一)「工作輪調」的「設計方式」旨在使員工的「工作活動多樣化」，以「避免工作」產生的「單調無趣」和「厭煩倦怠感」。
(二)「工作輪調」理論上可分為「兩種方式」：「垂直式輪調」與「水平式輪調」。所謂「垂直式輪調」牽涉到「升遷」或「降職」；而「水平式輪調」，又稱「橫向輪調」，指「更換同等階層」之「職位」，也是一般所通稱的「工作輪調」。
(三)「水平式工作輪調」:
1.「事先規劃」:
藉著「訓練計畫」，讓員工在固定從事某項職位之前，先歷練各項不同工作活動，每項活動通常維持兩、三個月，以進一步瞭解企業各相關部門的運作，並與不同領域的工作伙伴共事，或向有經驗資深員工多方學習，這是許多大企業在栽培管理人才時常用的方法。
2.「工作輪調」為「參考源則」:
工作輪調亦可以是不必事先規劃，但作為一種參考原則。例如跨國企業駐外人員往往兩年或三年輪調一次，以增加工作的挑戰性與新鮮感，此外亦可防止在某國家時間太長，會產生總公司難以控制的流弊。
(四) 「工作輪調」顯然具有多方面的好處，我們可歸納為以下數點：
1. 擴大員工視野，學習各種不同的經驗及技能。
2. 員工不斷接受新的刺激與新的挑戰，可避免重複同一工作失去創新力，造成彈性疲乏及低成就感。
3. 增進管理效率：由於每位員工不僅會做一項工作，故可隨時應急，配合組織需求，做靈活調度。
4. 促進內部協調：員工透過輪調，可以多方面瞭解其他職位的狀況，故在與其他單位協調時，可以設身處地為對方著想，比較不會過度本位主義。
5. 增進內部和諧：員工彼此輪調擔任他人的工作，因此不會認為工作負荷不公平，可以避免勾心鬥角的內部不和諧。
[ 參考資料 : 觀光系林大成老師的網路日誌 ]
因材器使
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