組織成員的抗拒類型可從其有意或無意及公開抗拒與否兩者來區分，通常而言下列哪一類的抗拒者對組織的潛在傷害較大？
(A)有意義、公開抗拒者
(B)有意識、不公開抗拒者
(C)無意識、公開抗拒者
(D)無意識、不公開抗拒者

O＇Connor（1993）將組織內的抗拒行為依抗拒行為「公開與否」及「有無意識」兩種構面，區分為四種抗拒現象。以下先介紹兩構面：

（1）公開或不公開（Overt or Covert）。不公開的抗拒者對變革雖不表示支持，但其態度隱瞞或不明確；反之，抗拒者表達觀點並陳述他們反對的理由。雖然公開的抗拒行為，易導致不隱晦辯論而衝突，但明顯的回應比暗地抗拒較易管理。

（2）有意識或無意識（Conscious or Unconscious）。有意識的抗拒者是指對於變革的預期結果，經過考慮後，方採取反對的立場及態度。這類員工之意見若不被重視與回應，則易增加抗拒強

度。又，無意識抗拒者，他們的行為破壞了變革的進行，「無心之害」可能源自訓練不足、錯誤的資訊或是根深蒂固的習慣。該類員工也許認為其行為並未充分配合新任務的需要，但並不認為

將對公司有害。抗拒者認為自己是無辜的，他們只是做自己的工作，並沒有抗拒變革。若是管理者對於無意識的抗拒反應過度，對於其缺乏合作的行為表示憤怒，反而會使抗拒者感受到挫折而造成士氣低落。

將O＇Connor 上述兩個構面予以結合，可以形成四種極端的抗拒行為的原型：

（1）怠工者（The Saboteur），即不公開、有意識（Convert and Conscious）的抗拒。抗拒者破壞、阻礙變革之進行，但卻假裝支持變革。

（2）倖存者（The Survivor），即不公開、無意識（Convert andConscious）的抗拒。抗拒者並不知其行為對變革的進展造成破壞、阻礙。

（3）殭屍（The Zombie），即公開、無意識（Overt and Unconscious）的抗拒。此類抗拒者是倖存者（Survivor）的極端，他們慣常於以舊有的方式工作，因而他們不太適應變革。

（4）抗議者（The Protester），即公開、有意識（Overt andConscious）的抗拒。這些抗拒者認為他們對變革的拒絕，對於組織有正面貢獻。

關於組織興革之類型，茲列舉數項如下：
（一）有根據組織興革的「意圖性」而分類（張德銳，1998；閻自安，1999）：
1.計畫性興革 (planned change)：指深謀遠慮、精心計畫以達預定目標的興革。
2.自發性興革(spontaneous change)：指並未經深思熟慮，而是在自然環境下短時間的改變，如教育行政組織成員面對環境壓力所做的被動因應，其主事者缺乏主動的企圖心事先進行周 密的規劃。
3.演化式興革(evolutionary change)：指組織經一連串的改變後，所形成的累積性結果，其假設組織透過時間人員、情況與事件等因素而演化。
（二）有依據「興革的範圍」和 「橫跨的時間」此二變項而將組織興革分為四類(Sader，1996；引自閻自安，1999)：
1.漸進式興革(incremental change)：範圍較小且時間較長的興革；其為和緩的興革，通常沒有時間限制。
2.激進式興革(radical change)：範圍較大且時間較長的興革；其為劇烈、全盤的興革，對組織影響很大。
3.修補式興革(tinkering change)：範圍較小且臨時性的興革；組織期待這樣的補救可提升工作成員的表現。
4.快速修整式興革(quick fix chang):範圍較大且短期的興革；無法改變組織成員長期根深柢固的行為，只能做表面的改變。
（三）有依據組織興革的「持續性與否」和「時間的 選擇與安排」此二變項而分類：(引自Poole,2001)。
1.持續性與否，包括漸進的(incremental)興革以及間斷的 (discuntinuous)興革。
2.時間的選擇與安排，包括反應的(reactive)興革以及預先的(anticipatory)興革。
以 上各種興革類型適用於各個不同的組織興革情況，有些興革類型的掌控權操之在人的程度很高（如計畫性興革、漸進式興革、連續的改善等），有些則偏向隨機應變 的型態（如自發性興革、快速修整式興革、危機再造等）。教育行政組織人員若能瞭解組織興革的類型，必定有所裨益興革策略，考量興革之時空脈絡與背景，儘可 能選擇較佳的興革類型與面對挑戰的因應之道。

5F大大不必想得太複雜

不公開+有意識=小人~表面服從，暗地散布謠言(想捉也捉不到)

奸臣小人 都有意識偷偷的來

想成 寫黑函的人 很恐怖

組織興革產生時，可能遭遇反對的力量，關於組織興革中常遭遇的阻力，以下針對個人及組織對興革的抗拒敘述之（林新發、張明輝、張德銳、謝文 全，1998；鄭淑惠，2000；）。

1.個人對興革之抗拒：

抗拒興革的個人因素基本上是基於個人需求、性格與知覺上的特 質。例如興革可能造成個人利益的損失（帶來不方便、經濟上的損失、增加工作量等）；興革對個人心理可能產生負面影響（帶來不安全感、造成習慣的改變、個人 對興革的誤解等）；個人能力不足（興革所欲達成的目的或手段並非組織成員之能力所及）。

2.組織對興革之抗拒：

組織結構的慣 性（組織內既有機制的穩定性），以及興革與現有文化傳統的不一致都可能是組織抗拒興革的原因，此外由於興革可能帶來資源、權力的重組，其對既有資源的分配 與權力間的關係就產生了威脅。

伍、教育行政組織興革理論之啟示

教育行政組織肩負教育使命，興革目的之性質自與企業界有所不同，不過在興革的方法上卻可多方參考 企業組織興革理論，如興革之類型、策略與模式等，並妥善轉化為適用於教育情境中的落實之道，以下參酌上述理論，筆者提出幾點淺見以為參考建議：一、對興革者的建議1.瞭解興革的背景並認清現況，選擇最合乎當下時空之興革類型、策略或模式，以收事半功倍之效。2.早一步評估所採行的興革方式所隱含的限制或缺點，洞燭機先，因應可能發生的困難或化解興革中潛 在的危機。3.致 力化解組織興革的抗拒因素。對組織成員進行教育與溝通、提供支持與協助、以尊重的態度採納其意見，並對興革可能帶來的個人損失提供合理的補償。4.規劃共同願景，激發組織潛能，改變成員心智模式，運用系統性思考，化阻力為助力，配合有效之行 政激勵，共創興革新局。5.採行有效的評鑑措施評估興革損益，形成性評鑑與總結性評鑑並重，時時修正與回顧興革措施，並作為下一次組織興革之參考。6.興革過程中面對反彈或阻力必須以耐心和誠意來溝通化解，盡可能以民主的原則，公正的態度來面對 意見紛歧的狀況。7.欲實施大規模的興革方案，可先從小處著手，待完成後再進行主要的興革步驟，逐步建立組織成員的信心，使興革進程較為順利、可行。二、對興革對象的建議1.進化而成學習型組織之一員，參與專業發展活動，例如各項能提升專業知能的研習。激發自我的互動 與反應能力，正視達成組織興革的目標。2.突破不合時宜的觀念與態度，突破自我思考囿限限制，投身興革的實施與落實，才是邁向成功興革的先 決條件。3.暢 通雙向溝通管道，時時給予主管興革作為的反饋，以做為主管評估興革策略的參考，有助平衡雙方立場與保障自己的權益，降低不信任感與敵對意識。4.捐棄成見與一已之私，考量整體組織的發展與興革的意義所在，以組織之目標為自己目標，以組織之 榮辱為個人之榮辱。 

下將三種常見之教育行政興革模式統整為圖表分析之，觀察三種興革模式在教育行政組織上之應用可發現，各有其優缺點與特性，應用時宜參照組織特性與組 織文化，與外在客觀環境之限制，權變運用。

	R-D-D-A模式	撥款補助模式	OD模式
採用之興革策略	實證理性策略	權力強制與規範再教育 策略之混和	規範再教育、權衡制宜策略
特性	以 研究、發展、傳播、採用四步驟，將外界實證研究之新理念、新方法推廣到學校，以使其興革	以撥款補助為利誘，使願意配合興革之學校得以行動；並對不願興革之學校實施經濟制裁	假定學校有自我更新的能力，所以藉由組織成長的各種技巧，幫助學校自我興革
優點	1. 補足學校無力研究之缺失，拉近理論與實務的距離。 2.集中專家之力研究，焦點確定而客觀。	1.不使用完全強制方式，以補助為利誘，較符合民主原則。 2.產生壓力，無形中 推動學校朝所希望之興革方向前進。	1.意識到學校由各次級系統我組 成，興革必須以全盤著眼。 2.幫助學校自我產生能力，並視其需要自我興革。
缺點	1. 學校只被視為是被動的接受者。 2.新理念新方法未必符合學校需求。	1.投機主義盛行，其目的只在弄到經費，而不在興革。 2.缺乏周詳之評鑑制度，補助效果較難測量。	1.必須花費大量時間金錢，有時不符成本效益。 2.訓練技巧多，但未必符合學 校需求。有些組織訓練可提升個人層次，但未必有助於組織。
範例	教師研習會修訂小學教科書過程	教育部補助私立大學經費制度	各種教育人員進修計畫

感謝解析

原本題目:組織成員的抗拒類型可從其有意或...