12 下列何者不符合聖吉（P. Senge）所主張的第五項修練「系統思考」？
(A)問題背後的結構性因素是決策的基礎
(B)顯而易見的解決方案通常只有短期效果
(C)決策者應重視槓桿效應
(D)應專注於構想持續有效的解決方案

「『組織學習』是指組織持續拓展其能力，開創未來。」(Senge,1990)
持續表現、實踐組織學習的團隊，就是一學習型組織；透過組織學習的行動，亦使該組織生生不息。包含正式與非正式的學習，以及從個人到團體、組織的學習層次，持續不斷的精進促使成員心智模式改變，組織隨之產生變革。
但學者聖吉亦提出組織學習的七種障礙，分別有：

1. 本位主義思考方式

2. 歸罪於外的態度

3. 負起責任的幻想（並未面對問題的真實癥結點，只是宣稱已處理、已負責）

4. 專注個別事件（只關注短期事件，無法引發、創造組織學習經驗，頂多是危機處理經驗）

5. 溫水煮蛙的比喻

6. 從經驗中學習的錯覺（面對破壞式的創新，可能超過團隊學習範圍，不能從直接經驗中學習）

7. 學習團隊的迷思（以為有開會討論＝學習；管理階層菁英在面對問題時打壓不同意見；方便了例行事務，但一遇威脅或困窘情況，則毫無團隊精神可言）

總的來說，組織學習需要上下階層共同面對問題真正的癥結，在釐清之餘、建立良好團結的態度接納組織內不同的聲音想法。並致力發展宏觀的視野，促進整體系統思考能力，在分工細微的狀況下發揮互相關照、彼此協助的效益，降低本位主義思考的害處。

基於上述7種障礙，學者Senge再提出學習型組織的5種修練：（我的書上把系統思考擺第一個...）
（1）系統思考（System Thnking）：見樹又見林，利用集體智慧創造最大槓桿效應；
系統思考的內涵在於「尋找並改變錯誤決策的結構性因素（共同承受而不可避免的）、思考模式因素或組織運作模式，並對症下藥、嘗試改變它。最終目標是創造槓桿，找到最佳而持久的方法。」

（2）心智模式的改變（Iproving Mental Models）：透過學習與反思，去釐清既定的心智模式，將其擴充、改變與重組

（3）自我超越（Personal Mastery）：創造性張力與實現願景的意志力能幫助尋求自我成長與突破

（4）團隊學習（Team Learning）：學習粹取高於個人的團隊智力、發展創新、一致的行動、重視團隊成員所扮演之角色與影響；發揮1+1>2的力量

（5）建立共同願景（Building Shared Vision）：共同願景之塑造需要建立在系統思考與個人願景的基礎上，並來自成員的相互激盪與探詢。

──────────────────以上是有關這題的背景知識整理───────────────
我不太確定這題要考什麼，但應該是考我們對Senge的理論重點掌握是否夠清楚，考的挺細的！
>>事情可能是這樣子的：重點是「全體發展系統性思維」，不是專注在尋找槓桿效應
1. 解釋：

題目選項：「決策者」應重視槓桿效應→改成「組織上下所有成員注重發展全體系統性思考」的力量，而不是專注在尋找「特效藥」。

意即，Senge的重點是全體成員皆應有系統性思維，槓桿（特效藥）只是組織運作常理上的目標，而又以有系統性思維的學習組織更能完善之，較不受非理性因素、本位主義影響；並非要求「決策者應重視槓桿效應」。 
2. 補充：「槓桿效應」

*槓桿效應：阿基米德說「給我一個支點，我可以舉起地球。」在此隱喻成大家運用系統思維、找出的最佳方法（支點），最有效率的解決問題、處理事情。

以上為個人一字一句寫下，唯恐不夠清楚，建議大家參考《第五項修練：學習型組織的藝術與實務》 

資料來源：補習班課本繕打，出自林鍾沂《行政學》版本

系統思考是「看見整體」的一種修練，也是一個架構，能讓我們看見相互關聯而非單一的事件。系統思考修練的精義在於心靈的轉化，要求做到：

(1)觀察環狀因果的互動關係，而不是線段式的因果關係。

(2)觀察一連串的變化過程，而非片段的、一幕一幕的個別事件。

非但如此，在處理複雜狀態時，系統思考所面對的不是「細節性複雜」，而是「動態性複雜」。系統思考一方面告訴我們：「最顯而易見的解決方案通常是沒有功效的；短期也許有改善，長期只會使事情更惡化」。另一方面也顯示，「小而專注的行動，如果用對了地方，能夠產生重大、持久的改善」。系統思考家稱此項原理為「槓桿作用」（leverage）。處理難題的關鍵，在於看出高槓桿解的所在之處，也就是以一個小小的改變，去引起持續而重大的改善。 要找出高槓桿解並沒有簡單的規則可循，學習系統思考可以幫助我們提高找到它的機率。我們可從學習者系統背後的「結構」而非看「事件」開始。 觀察變化的全程，而非以靜態方式、或固定點的思考，是另外一項需要銘記於心的重點。

另請參考下列考古題

身心障礙◆行政學- 100 年 - 100年 身心四等 #4470

 希望對大家有幫助。

(C)決策者應重視槓桿效應->發現高槓桿點，以發揮以小博大作用

槓桿效應不等同於高槓桿點 

財務槓桿效應是指由於固定費用的存在而導致的，當某一財務變量以較小幅度變動時，另一相關變量會以較大幅度變動的現象。

高槓桿（High Leverage）是指利用較少的資金去控制較大的資產的一種行為，簡單來說即以小博大。

系統思考的微妙法則

• 今日的問題來自昨日的解

• 愈用力推，反彈愈大

• 漸漸變糟之前會先變好

• 顯而易見的解往往無效

• 對策可能比問題更糟

• 欲速則不達

• 因果在時空上不緊密相連

• 尋找小而有效的高槓桿解

• 魚與熊掌可以兼得

• 不可分割的整體性

• 沒有絕對的內外

「第五項修練」一書中呼籲讀者，對於組織所面對的惡劣情境要運用「見樹又見林的藝術」與「以簡馭繁的智慧」，這是指何種方法的重要性？ 
(A)系統思考
(B)心智模式
(C)共享願景
(D)團隊學習 

36.彼得聖吉(Peter Senge)在「第五項修練」一書中，提及學習性組織的五項修練，下列何者為 其五項修練的核心？ 
(A)自我超越 
(B)系統思考 
(C)團體學習 
(D)改善心智模式 
(E)建立共同願景