15.在史塔夫賓(Stufflebeam, 1971)所提出的CIPP整體評鑑模式中，敘述 和分析可用的人力和物質資源、解決策略、以及在行動過程中的程序設計等，係為下列哪一項評鑑方式？
(A)脈絡(context)評鑑
(B)輸入(input)評鑑
(C)過程(process)評鑑
(D)成果(product)評鑑

(一)、背景評鑑（context evaluation）：是定義與計畫有關的環境，描述此環境所包含的理想情境及實際情境，設定出其欲達到的需求目標，並診斷有礙需求達成及妨礙機會運用的問題所在。

    (二)、輸入評鑑（input evaluation）：檢視並決定該如何運用資源來達成目標，為變革方案指示行動方針，評鑑件者可根據資源支持來設計各種因應的方案。

    (三)、過程評鑑（process evaluation）：對一個實施中的計劃作連續不斷的考核及檢視，以期將無形的方案實施具體呈現並訴諸文字，並及時給予該計畫回饋；同時適時地評估評鑑人員的能力和參與情形，根據狀況做合宜的調度。

    (四)、成果評鑑（product evaluation）：在衡量判別計畫的成就，目標在確定符合有權受益者需求的程度，並檢視方案成果與設定目標之間的差異為何。要評估意圖與非意圖的、以及正向和負向的結果。有時成果評鑑也可以擴展應用於長期成果的評估。

Stufflebeam 四種評鑑模式，主要觀點，摘要說明如下：

（一）背景評鑑

背景評鑑的基本取向在於確認某研究對象的長處及缺點，並提供改進方向。其中所謂的「需求」是指實踐一個可辯護目的時必須或有用的事務；「問題」是符合且持續符合目標需要時必須克服的阻礙；「資產」則指用來幫助實踐目標，且可取得的專家意見與服務；「機會」則是資助方案所做的支持性努力，以符合需求並解決伴隨的問題。這四個元素在設計一個健全的方案、計畫、及個別服務時是很重要的，也是不可或缺的。

背景評鑑的主要目標有五：

（1）描述想要達成服務的背景；

（2）定義預設好的受益者，並評估其需求；

（3）定義符合需求時，會遭遇的問題與阻礙；

（4）定義可能用以強調標的群需求的領域資產與獲得基金的機會；

（5）評估方案、計畫、或其他服務目標的清晰度與適切性。

（二）輸入評鑑

輸入評鑑的主要取向在於為一項變革方案指示行動方針，其方式是尋求各種可能的途徑，並嚴加考察。基本上，輸入評鑑應該定義並測定相關的途徑，為客戶尋找政策的阻礙、財務或立法的限制、以及潛在的資源，輔助決策者準備所要執行的途徑。在輸入評鑑中可分為幾個階段，首先是檢視符合特定需求目標方面的實際狀態，包括檢視相關文獻、拜訪示範性的方案、從專家及政府代表取得諮商、詢問相關的資訊服務、參考相關文章或類似出版品、從參與人員處取得提案。其次是聘請特定的研究小組參與資訊的組織與分析，評鑑人員再依據反應者或受益者的需求、潛在效益、費用、政治的考量、對現存機構運作的適合性、以及行政上的彈性等相關標準，評估現有可接受問題的解決策略。接下來，評鑑人員就要向決策者提出有關尋求解決途徑的建議，此時就要將創新的標準文件化，提出組織提案的請求、據以獲得具有競爭力的提案，將提案以預設的參考標準加以衡量，並將潛在可接受的各項提案加以排列，獲致機構如何結合最佳特色的建議。然後以公聽會等方式邀請競爭者參加，以獲得額外的資訊，並請方案成員或行政人員就公聽會關切的事務加以解釋。此時規劃小組就可以使用累積的資訊，來設計最佳的組合策略及行動計畫。

（三）過程評鑑

過程評鑑基本上是對一個實施中的計畫，作連續不斷的查核，其目的之一是在對管理人員及執行人員提供回饋，以瞭解方案的進度為何，是否依照原訂計畫實施，以及是否有效地利用可用的資源。另一目的在於提供指導，以在必要時修正計畫，因為一個方案不可能在事前計畫得面面俱到，有些最初的決定，到後來卻顯示出不夠周全。

過程評鑑的關鍵是評鑑人員在監督工作計畫的執行時要檢視相關的策略、工作計畫、及任何之前的背景評鑑，以定義他們必須監督的計畫活動。在監督工作計畫之外，評鑑人員也必須週期性地詢問一群代表性的諮議團體，以定義何者是必須強調的議題與問題。因此，評鑑人員必須觀察活動、提供回饋、並與參與者進行互動，也要發展並執行一套資料蒐集活動的時程表，同時注意到儘量不要威脅到方案參與人員與受益者、阻擋他們的進路、限制其探究與創造力、干擾整個計畫或方案執行的過程，要用結構化、透明化的途徑來進行。在著手之前，評鑑人員必須藉由拜訪及觀察重點活動、檢視相關文件、參與方案執行人員的會議、及訪談關鍵參與人員等活動，對計畫或方案的進行取得總覽，並維護對計畫或方案事件的照片記錄。接下來要準備一份摘要報告，以總結資料蒐集的計畫、發現、及觀察到的事務，強調現存與即將面臨的問題，提供報告的草案給適當的評鑑關係人，與他們一起檢視整個報告並相互討論。

過程評鑑成果在使用方面，方案或計畫的執行人員可以用來指引活動、校正計畫、維護績效的紀錄；管理人員可以運用例行安排的歷程評鑑成果，使從業人員隨時準備行動，並切實地負起自己的責任。過程評鑑的紀錄對績效的評估、讓新進人員了解方案以前執行的狀況、解釋評鑑的結果等方面都很重要，對於外部的觀眾在瞭解會遇到的問題、費用的額度、及資金如何配置等方面也都非常有用。

（四）結果評鑑

結果評鑑的目的是在測量、解釋，以及判斷一個方案的成就。其主要目標是在確定方案符合需求的程度，並廣泛地檢視方案的效果，包括預期的以及非預期的，正面的以及負面的效果。因此結果評鑑要蒐集關係人對計畫的判斷，要從母群體、子群體、甚至是個人等數個有利的角度來檢視成果，有時也要與類似的計

畫比較努力的成果。通常來說，客戶想要知道的是：是否達成計畫目標？費用如何？成果與投資是否相符？就這點來說，運用先前的背景、輸入、與過程評鑑的發現，來解釋結果評鑑的發現是很有用的。在結果評鑑中有很多可使用的方法，結合多種技術，以便廣泛地蒐集成果，交互檢驗多樣的發現。例如：可以將學生的測驗分數與特定的標準相比較；可以依據先前陳述的標準評估成就；可以使用已發行的客觀測驗或效標參照測驗等等。另外，在評估目標以外的成就時，要尋求正面及負面的非預期成果，可以藉由公聽會與群組訪談，產生有關整體成果的假設；或是採用對參與者仔細抽樣的個案研究，獲得對結果的深度檢視；或是經由電話或郵寄問卷，調查參與者樣本的意見，對方案服務進行判斷，取得正反兩方的觀點；或是聘請觀察員界定方案並比較群組的成就；或是使用已有的成就報告，發展可以反應假設成果的測驗；或是將方案成就與類似方案的結果等等，以檢核表的形式相互比較，對所提出的假設加以考驗。也可以採用如抗拮式或無目標式等其他的評鑑設計，以提供一種全面品質管理觀點的評鑑。

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