申論題

（一）公部門於推動組織學習或學習型組織時，其思考與企業的不同處 1.機關首長的認知：企業推動組織學習與學習型組織，有助於企業組織績效的達成；但公部門機關首長往往缺乏明確的施政目標，再加上要達到學習的效果，需要時間的累積、加成，因此在任期不固定等因素下，不見得都有意願推動組織學習。 2.績效測量：不同於企業界，公部門在例行性工作上面往往難以量化，而且是否由於學習導致其原訂目標的實現，也難以確認其因果關係，因此降低了首長與各級人員的學習動力。 3.學習誘因：對政府各級人員而言，學習的知識內容若未與獎懲制度、生涯規畫或升遷相互連結，其動力會大大降低。 4.組織文化：政府部門是由眾多法規交織而成的，各級人員容易養成依法處理例行事務的習慣與觀念，自然形成一切依法、依照長官意志行事的組織文化。 （二）公部門推動組織學習與學習型組織的做法 1.在組織內推展行動學習：組織要能實際且有效提高組織績效時，最好方式就是高層主管親身參與、付諸行動。 2.增進組織成員學習再學習的能力：這裡的「學習再學習」，是指給予組織成員面對問題、蒐集資料、分析資料與整合資料的訓練。 3.在組織內進行對話訓練：對話訓練在組織學習中是非常重要的，除了可將個人學習的成果擴散至整個組織，強化並提高團隊的學習能力外，同時也能凝聚組織的共識，化解潛藏在組織中的團隊間衝突。 4.規劃組織成員的生涯發展：組織內所有成員均應擁有全方面的生涯發展計畫，因此組織內的人力資源專業除須提供資源幫助成員成長外，更應將員工的生涯發展與組織願景相結合，使員工能樂在工作，並在工作中實現自我。 5.建立團隊學習的技巧：團隊所扮演的角色是廉潔個人與組織學習的媒介，需要特別注意的是：團隊的建立仍需高層主管的支持，且其應對團隊有正確的認識，並非僅將團隊當成決策的背書工具。 6.鼓勵成員實踐系統思考：系統思考是一種觀照全局的辯證式、圓周式思維，但其前提在於高層主管要有容忍批評的雅量，否則組織內的會議會流於「儀式性會議」、「防衛賽局」。 7.改善成員的心智模式：心智模式是一種個人根深蒂固的既成觀念，論者以為除非能改變成員的學習模式，使其能從事更深入的學習，否則只靠管理者的推動來建立學習型組織，是事倍功半的。 8.鼓勵成員發展多元化、國際化的視野：所謂的「多元化」是允許組織內有不同價值理念的表達；而國際化則是成員應對外在環境抱持高度敏感性。綜合多元化與國際化的理念，使組織能在多元價值的基礎上，持續吸收新知，確保組織能在高度競爭環境中得以存續不墜。