申論題

（一）POSDCORB的意義 早期行政學研究著重於對行政原則的探索，對於所謂的「最佳方式」特別在意，當時L. H. Gulick與L. F. Urwick在合編的《行政科學論文集》中，就提出了「POSDCORB」七大管理原則： 1.P（Planning）：規劃。 2.O（Organizing）：建立合理的組織。 3.S（Staffing）：選拔及有效管理組織人員。 4.D（Directing）：正確的領導。 5.CO（Coordinating）：協調。 6.R（Reporting）：報告。 7.B（Budgeting）：預算的編列與管制。 （二）POSDCORB與公共管理觀點所對應的管理議題 1.規劃－策略性管理：策略管理是管理者有意識的政策選擇、發展能力、詮釋環境，以集中組織的努力，達成既定的目標，包括遠景陳述、評估外在環境、衡量組織內部能力、組織努力的整合等要素。 2.建立合理的組織－組織再造工程管理：組織再造工程是當代管理的新思維，其產生背景為解決傳統官僚型態組織的弊病及滿足顧客需求導向等二大因素。組織再造或稱為「流程重建」，藉由組織再造，可以徹底改善組織原有人員的心態，使成本、品質、服務與速度等獲得大幅度的改善，並可為僵化的官僚制度與惡質的官場文化，提出根本的解決之道。 3.選拔及有效管理組織人員－人力資本管理：根據學術理論與實務界的說法，人力資本的觀念之所以被重視，是因為早期人力資源對人的看法有所不足，以及因應知識經濟時代的來臨等因素的反省，導致強化人力資本觀點的盛行。 4.正確的領導－轉換式領導管理：所謂「轉換式領導」是一種能夠結合組織成員共同需求與願望的組織變革過程，透過領導的作用，建立起人員對組織目標的共識與承諾，基於共識與承諾，領導者創造人員信念和行為轉變的有利條件。轉換式領導源自超人領導與交易領導兩種理論。 5.協調－公關行銷管理：政府公關與行銷包括兩類活動──公共關係活動與社會行銷活動，兩者都涉及資訊的傳布，但其中的差異在於公共關係活動比較強調創造政府有利形象；社會行銷活動則強調顧客導向，運用雙向溝通，藉由告知、教育和說服，讓民眾了解，進而在態度及行為上支持政府作為。 6.報告－績效管理：績效管理是指將組織的努力予以系統整合，以達成組織目標的管理途徑。由於傳統的績效考評制度未能將員工目標、個人績效與組織目標、組織績效作有效聯結，因此各機關應考慮超越個人考績的績效評估，轉為績效管理，而這種管理方式不僅是組織領導者的核心工作，也是其主要責任的展現。 7.預算的編列與管制－公共財務管理：公共財務管理是指公共組之處理有關公共資金的所有行政活動，依據學者Coe的觀點，公共財務管理包含預算、會計、收支、採購、資金投資、公債、風險管理、審計等。由於公共組織每年都有大筆資金出入，用以支援行政活動，而大部分的工務人員每天也須直接或間接地經手公共財務的相關活動，因此具備公共財務管理的知識與技能，是公共管理者不可或缺的。

P-計畫：政府針對政策訂定清晰可遵循的計畫 O-組織：針對計畫籌備所需資源、組織各機關的人力物力資金需求 S-人事：對機關所需的人力資源做適當配置，使人盡其才事竟其功 D-指導 ：上級主管應指引方向，使機關人員導引至達成組織目標的方向前進 CO-協調：些條縮需的資源、調和各方意見，取得共識 R -報告 ：人員應訂駛向上級報告進度，使上級主管掌握施行狀況，進行監督 B-預算：所欲達成的計畫目標應有相應的預算資源，不致使計畫難以推行

P-計畫擬出待完成的工作大綱與工作方法(策略管理)
O-組織 建立正式的權責機構 以從事部門的分工 協調 整合 已達成預期目標(團隊管理 建立團隊)
S-用人 全部的人事作業 包含選訓用晉留 使成員發揮創新力 提升組織績效 進而維持組織競爭力及生機(策略性人力資源管理)
D-指揮 權責之分配 層級之建立 以完成管理者所下達或告知的業務 惟上級之命令需在C.Barnard所說之無異議區域 意即符合基層人員之目標且期能充分了解命令下達之內容(轉換型領導 激發動機 A.Maslow F.Herzberg)
CO-協調 組織上下左右之聯繫與協調 以達到知識或資源的分享 整合 運用 發揮加乘之綜效(建立專案組織 有效協調 破除本位主義 C.Barnard主管必須勝任溝通中心的重任 且溝通需直線迅速 開放暢通)
R-報告 基層人員有義務使組織管理者知曉業務執行狀況 管理者也具監督追蹤之義務 (組織內:MBO回饋 績效評估 組織外:立法部門 人民對行政部門課責 行政部門需向兩者報告)
B-預算 組織中有關預算籌編 經費運用 會計作業 審計查核等財務資源方面的管理活動 使組織能合乎制度程序的規範下 有效地運用資源(新績效預算 績效掛帥 結果導向 彈性 節流分享 防消化預算 使組織成為績效型 結果導向型政府)

計畫 組織 領導 協調 預算