58.在不影響教學的情況下鼓勵教職員進修、塑造分享信任的學校文化等
(A)動盪領導
(B)香蕉皮領導
(C)後英雄式領導
(D)授權賦能領導
(E)建構式領導

增權賦能（empowerment）

係領導者能給予部屬權利，同時能開展部屬的潛能之歷程（蔡進雄，民91b：3），

因此
教育行政機關的領導者，應積極努力提昇教師的增權賦能感，一方面要尊重教師專業自主權，另一面也要系統地規劃各種進修研習來發展教師的專業知能。

香蕉皮領導

  「香蕉皮領導」係強調如何從失敗的經驗中學習的觀念，Sydney Finkelstein

在 2003 年所出版的新書《聰明的 CEO 為何失敗》(Why smart executives fail)中，析述為何成功企業會走上失敗之路。Finkelstein  花了六年的時間進行一項「企業失敗案例」的研究計畫，深度訪談 50 家以上知名企業，近 200 名高階主管及員工，進行資料的蒐集。Finkelstein 的主要研究發現如下(吳怡靜, 2003)：

(一)  領導失敗的時機

    Finkelstein 綜合這些企業失敗的案例，並歸納出當企業組織「開創新事業」、

「面臨創新與轉變」、「進行併購」及「面臨新競爭的威脅」等四項是最容易導致

領導失敗的時機。

(二)  領導失敗的原因

        其次，Finkelstein  分析其領導失敗的主要癥結，包括下列四項：

1.  高層主管錯估現實，讓企業盲目追求錯誤的願景。

2.  企業文化過於封閉，造成企業與外在現實環境脫節。

3.  企業領導人無法掌握重要訊息，作出正確的因應。

4.  企業領導人性格上的缺失。

(三)  領導人的性格缺失

    Finkelstein  更進一步列舉失敗之企業領導人的七項特質，包括：

1.  領導人把自己和自己的企業看成是環境的主宰者，所有的遊戲規則都由他們制訂。

2.  領導人認為自己代表公司，個人利益和企業利益之間界限不清。

3.  領導人認為自己掌握了所有問題的解答。

4.  領導人無情地剷除任何不能百分之百效忠自己的人。

5.  領導人是企業的超級發言人，花最多的功夫經營公司形象。

6.  領導人往往低估重大的挑戰。

7.  領導人頑固堅持往昔的成功模式。

(四)  如何從失敗中學習

    企業領導人又如何能避免上述失敗的原因，Finkelstein 認為應「以失敗為師」。企業領導人必須以身作則，建立開放的企業文化，鼓勵訊息的流通與分享，

建立組織學習的文化，並且向「最差的做法」(worest practices)學習。亦即企業

組織的每一個計畫或任務團隊，都要列舉一張過去曾經犯錯的清單，找出可能重

演的錯誤並預防其再度發生。Finkelstein  亦認為，建立「學習型組織」並且積極採取行動加以改善，應可避免或減少錯誤的再度發生。

Bradford和Cohen（1998）認為領導模式有三種不同的型態，分別是技術專家的領導型態（management-as-technician）、指揮型的領導型態（management-as-conductor）及激勵發展型的領導型態（management-as-developer），前兩者是屬於英雄式的領導模式，而後者是屬於後英雄式領導。Bradford和Cohen指出基本上現代的企業組織的特色是工作性質愈來愈繁複，各項工作相互依賴的程度增高，企業環境隨時在改變，部屬也都具有相當高的學識能力，採用技術專家和指揮型的領導模式，雖然都能達成適當工作績效，卻不容易獲得「卓越」的績效，而且可能會降低部屬的工作士氣、造成阻礙了部屬潛在能力的發揮、降低工作品質、加深部屬的反抗意識等問題（Bradford & Cohen，1984）。

但激勵發展型領導方式卻強調管理者需要與「英雄」型領導模式付出同樣多的精力、心血與想像力，因為部屬願意共同分擔責任與能力的增長，是需要管理者付出更多積極性的承諾與保證。因此，激勵發展型領導模式又可命名為「後英雄」領導模式，而不是「無英雄」（non-theroic）領導模式（王修本譯，1984）。

後英雄式領導係指領導者與成員共同塑造願景，彼此間建立平權互惠的關係，藉由團隊的建立、充分的授權與激發部屬的潛能，以促進組織目標之達成的領導過程。具體而言，後英雄式領導應包括塑造願景、充分授權、激發潛能、平權互惠及建立團隊等行為層面。

香蕉皮領導：
係指踩到香蕉皮栽跟斗後,如何從失敗經驗中學習,以反敗為勝的一套領導作為,它源自芬克斯坦(Finkelstein)就成功企業為何走上失敗為題,長期深度訪眾多高級主管與員工而得.

其主要論點如下:

1.分析失敗原因以收前車之鑑.

2.診斷並改正性格上的缺失.

3.在關鍵時機要妥為因應.

4.以失敗為師化被動為主動.

後英雄式領導（post-heroic leadership）：
認為在這個複雜年代，假設一位偉大的高階主管能解決所有的問題，是很愚蠢的一種想法。沒有一個人能夠處理今日所有的快速變化、競爭威脅，與日益擴大的顧客需求。有效的領導必須遍及整個組織，組織須具備彈性靈活、反應決斷特點。如果沒有完全投入、充分合作、主動的追隨者，就不可能產生卓越的組織，因此領導者就是要協助部屬獲致成功，給員工應得的榮譽，讓他們成為英雄。易言之，後英雄式領導主張組織領導者與部屬是相互影響的（mutual influence），且成員人人都是領導者並彼此共享責任。

建構式領導

Lambert等人（1995）將建構式領導定義為一種交互影響的歷程，這種歷程使得教育團體裡的參與者能夠建構意義，因而導向學校教育的共同目的，具體而言，建構式領導可以歸納以下幾項特徵：1.創造出互動與支持的環境，2.存在有意義和知識性的對話，3.專業人員在實際行動中共同的目標，4.團體中彼此相互領導（單小琳，2001）。質言之，建構式領導是強調領導者與成員間的交互作用，藉由平等專業對話，創造出支持互惠的學校組織環境，以為學校共同目標理想而努力。