85.學習型組織理論的「系統思考」是希望改變成員由原來的直線式思考模式轉變為何種思考模式？
(A)慢想思考模式
(B)設計思考模式
(C)因果循環思考模式
(D)重點問題解決思考模式

《第五項修練》－倫敦《金融時報》各國企業家票選最具影響力之商業著作
*作者：彼得．聖吉 美國麻省理工學院教授
*出版時間：1990年
 回歸管理技術關鍵核心時，一旦偏離「系統思考」，所有達成的果效，
不是未盡如意，就是續航管理力不從心，
嚴格地說，就是在「學習型組織」環節上出了問題。 要了解「學習型組織」，必須從「系統思考」著手，系統思考是一種別於線性的因果式動態型思考方式。舉個簡單例子，賽跑選手因不慎踩到果皮滑倒而輸了比賽，線性思考通常只會歸因於果皮，
而系統思考則會加入果皮為何落在跑道上？清潔人員怎麼沒清理？
選手若留意到路面即可避免等多重相關因素上，因此，系統思考屬於見樹又見林的全盤性思惟模式。 
* 五項修練：
一、自我超越
　　一個人在追求卓越下，為突破自我所激發出來的驅動力
二、改善心智模式
　　改變根深柢固，且習以為常的思考慣性
三、建立共同願景
　　為團體中每位成員所擁有的一致目標，建立共同願景具有凝聚向心力的效果
四、團隊學習 　　藉由集體性的學習，完成共同進步的結果，涵蓋成員間的交流、啟發相互學習
五、系統思考 　　強調每事件都有其複雜因果，不能單純草率地處理事情。

參考資料：http://blog.udn.com/hanguang/108761980

選項(B)應該可以吧設計思考模式

彼得聖吉（Peter Senge）在《五項修煉》一書中提到學習型組織的領導者應該扮演之角色，並不包含下列何者？
(A)僕人
(B)前鋒
(C)教師
(D)設計者

第六項修練"群體執行力"

學習型組織：

1.        自我超越：學習如何擴展自己的能力,強調組織中每一個成員都要有積極的心態，追求自我突破以邁向卓越。精神基礎

2.        改善心智模式：強調思維的方式必須跳脫傳統窠臼,時時反觀自省,檢視自己的思維,避免因個人的偏執使判斷流於主觀。

3.        建立共同願景：強調由下而上的程序,融合個人與組織的目標,形成共同的理想與遠景。才會產生團體凝聚力與歸屬感,促使成員努力學習,追求卓越。

4.        團隊學習：透過相互對話和討論的集體思考技巧,創造集體智慧和能力。

5.        系統思考：即聖吉的「第五項修練」,是學習概念的核心,也是建構學習型組織的關鍵策略。個體要能認知到系統間相輔相成的關係,由直線式思考轉變成因果循環式思考;由短期、片斷式的問題解決方式,轉變為長期、全面性的解決方式。整體考量

系統思考其實是種語言,它有三個基本元件,分別是:

A.       不斷增強的回饋 reinforcing feedback:所描述的是「滾雪球效應」,這可能是負面現象如金融風暴發生時的銀行擠兌,也可能是正面現象如滿意顧客的良好口碑

B.       反覆調節的回饋 balancing feedback:是目標導向的過程,例如調節組織架構以追求一定的成長獲利

時間滯延/時間充分:是指,需要經過一段時間之後,才能看出一個變數對另一個變數所產生的影響,若無法事先體認到這情形,便可能使組織在因果之間產生誤判。

• 系統思考（Systems Thinking）是彼得・聖吉（Peter Senge）在《第五項修練》中提出的五項修練之一，被視為學習型組織的核心能力。

• 系統思考強調的是：

  • 事情的發展是動態、互相影響、環環相扣的；

  • 不再用「直線因果」的方式看世界（例如：A → B → C），

  • 而是用「因果循環（Causal Loop）」來理解事情（例如：A 影響 B，B 又反過來影響 A）。

• 這種模式幫助組織成員理解：問題背後的結構與模式，才能找出根本解決方案。

✨ 舉例說明：

傳統直線思考可能認為：

「學生成績差 → 多補課 → 成績變好。」

系統思考則會看到：

「補課 → 學生壓力大 → 動機下降 → 成績更差 → 被要求再補課」→ 這是一個惡性循環。

其他選項為何不對？