阿摩線上測驗
92.「組織成員善用其能力與優勢來影響領導者」之模式稱為：
(A)僕人領導
(B)向上領導
(C)交易領導
(D)反向領導
統計： A(230), B(3539), C(234), D(920), E(0) #1325415
詳解 (共 7 筆)
1.知己知彼
部屬首應做好知己知彼的功夫，除評估自己的個性與優缺點外，並設法瞭解上司的個性與優缺點。在比較對照後，找到彼此的相同與相異之處，作為籌劃影響上司的起點。
2.不斷充實自己
部屬宜隨時充實自己，不斷提昇自己的組織工作有關的專業知能，尤其是上司所缺乏的專業知能。自己有實力，才有自信敢向上司提出要求或建言，部屬的能力與優勢若屬上司所缺乏的部分愈多，則發揮向上影響的空間愈大。
3.贏得上司信賴
要發揮向上領效能的重要關鍵之一，即部屬要贏得上司的信賴，被信賴需要平時良好表現的累積，如盡忠職守、言而有信、少抱怨、多做事、不諉過、不推卸責任、關懷上司、影響但不恃寵而驕等。
4.把握機會提供意見
組織中定期或不定期的會議，是發揮向上領導的時機之一。因此部屬在會議中就應針對討論議題發表意見，以影響上司的思考與會議決議。大部分的上司都有聽取與接納部屬意見的雅量，希望達到集思廣益的效果，部屬宜善用之。
5.適時提出諍言
當上司的想法或做法不妥當時，是另一個部屬發揮向上影響的重要時機。上司的領導有錯，則不宜盲目服從，應勇於提醒與提改善意見。惟提諫言時，應注意時間、地點、技巧、態度的適當性。
6.謹慎運用批評上司的技巧
可先肯定上司的優點，然後再提意見；把批評改為建設性的意見，避免上司採取防衛的措施。
7.善用理性說服策略
論理或理性說服策略，一直是最有效的向上影響方式，而非理性施壓的效果最差。
羅伯特·K.·格林里夫(Robert K. Greenleaf，1904-1990)的僕人式領導是一種存在於實踐中的無私的領導哲學。此類領導者以身作則，樂意成為僕人，以服侍來領導；其領導的結果亦是為了延展其服務功能。 僕人式領導鼓勵合作、信任、先見、聆聽以及權力的道德用途。 僕人領導不一定取得正式的領導職位。
1970年，美國電話電報公司的CEO在《僕人式領導》（The Servant As Leader）一文中首次提出了“僕人式領導”的概念 。 在文章中，格林里夫對僕人式領導做瞭如下的描述 ：
僕人式領導首先是僕人， 他懷有服務為先的美好情操。 他用威信與熱望來鼓舞人們，確立領導地位。 他與那些為領導而領導者截然不同，他所渴求的恰是緩和那種不同尋常的領導力、削弱對資源的占有。 對於那些以領導為先的領導者來說，在領導地位、威信以及影響力確立之後，或許才能夠談到服務。 領導為先和服務為先是領導哲學的兩個極端。 處於它們之間的，則是混雜著的其他各式人類特性。
這兩者的區別凸顯出僕人領導關心的是服務，是他人的需求是否得到了滿足。 測試領導者是否是僕人領導的最好做法——對其本人來說或許也是最難的做法就是， 去考察其服務對象—— 看看他們是否強壯、聰慧、自由、自主，也想成為助人為樂的公僕？ 再看看最為弱勢的群體在此領導之下是怎樣的境況—— 他們是否也同樣獲益，或者，至少不再被邊緣化，不再被拋棄？
Spear、Laub、Daft等學者在格林里夫的基礎上也進一步發展了僕人式領導理論。
(A)僕人式領導:
存在於實踐中的無私的領導哲學。此類領導者以身作則，樂意成為僕人，以服侍來領導；其領導的結果亦是為了延展其服務功能。
僕人式領導鼓勵合作、信任、先見、聆聽以及權力的道德用途。 僕人領導不一定取得正式的領導職位。
(B)向上領導:
指組織成員(部屬)為達成組織或自己的目的，善用自身能力與優勢來影響領導者與組織的行為。有別於傳統上所談的領導，都是領導者來領導部屬，是一種向下領導；向上領導即是部屬如何去領導或影響長官，故又稱之為逆向領導或逆領導。
(C)交易領導(又稱互易領導):
領導者基於工作目標的達成及角色詮釋的基礎上，適時運用協商、利益交換、獎賞處罰等方式，
激勵部屬努力工作，完成任務目標的一種領導歷程。
(D)反向領導:(又稱:倒授權)
指的是在組織中，部下將自己應該完成的工作交給領導者去做。發生反向授權的原因一般是：下屬不願冒風險，怕挨批評，缺乏信心，或者由於領導者本身來者不拒。
除非特殊情況，領導者不能允許反向授權。解決反向授權的最好辦法是在同下級 談工作時，讓其把困難想得多一些、細一些，必要時，領導者要幫助部下提出解決問題的方案。
(C)交易領導(又稱互易領導)
領導者基於工作目標的達成及角色詮釋的基礎上，適時運用協商、利益交換、獎賞處罰等方式，
激勵部屬努力工作，完成任務目標的一種領導歷程。
