阿摩線上測驗
9 有關 Wasonga（2007, 2010）所提「共創式領導（co-creating leadership）」之敘述，下列何者為正確？
(A)較忽略「如何促使組織成員獲得成長或創造能量的性格（dispositional values）以及機構情境（institutional
conditions）」
(B)強調領導者與被領導者各該作什麼事
(C)其概念主要是植基於社會比較理論
(D)透過個人性格與組織情境兩大因素，可以來改善學生學業成就
統計： A(916), B(1060), C(523), D(5158), E(0) #1602671
詳解 (共 10 筆)
以下整裡為綜合上述資料↓
Ø Wasonga─共創式領導
共同創造領導是以社會心理學理論為前提的，社會心理學理論解釋為“個人因素(個人性格)與環境因素(組織情境)之間的相互作用”。透過一系列社會行為充分利用組織潛力的動態過程，創造共同目標，興趣和解決方案，是一個涉及與下屬動態互動的過程，通過相互行動來創造和實現某種目的（Owen，2004年）。透過多元化的真實性和解決問題的問題是創造新的和相互競爭的中心，如：知識動態、動態互動。
阿摩線上測驗: http://www.yamol.tw/reponse.php?id=33520816&dostatus=&noslave=1&exp=78#ixzz4sfNzKOq0
(A)重視「如何促使組織成員獲得成長或創造能量的性格（dispositional values）以及機構情境（institutional conditions）」
(B)強調領導者與被領導者動態互動
(C)其概念主要是植基於社會心理學理論
(D)透過個人性格與組織情境兩大因素，可以來改善學生學業成就
阿摩線上測驗: http://www.yamol.tw/reponse.php?id=33520816&dostatus=&noslave=1&exp=78#ixzz4sfOA8hAu
社會比較理論
美國社會心理學家利昂·費斯汀格（Leon Festinger）在1954年提出來的構思，是每個個體在缺乏客觀的情況下，利用他人作為比較的尺度，來進行自我評價。
費斯汀格指出，在向上的社會比較中，跟那些更社會化的人比較；在向下的社會比較中，作逆向比較。社會比較理論解釋人們為什麼嚷著模仿傳媒中的典範。社會比較可以為個體提高自信心，並且成為合理自我完善的基礎。可是，當比較建立了不實際的標準，這些功能都會失效。
共同創造領導力（CcL）被定義為充分利用與組織相關人類潛力（知識和關係）積極設計並實現組織願景其主動動態過程。
共創領導力，作為一種靈活、平衡、整合的體系思維，適用於變革時點或變革環境下、任何個體發展或組織發展。個體必然有時空下的局限性，因此和諧高效的組織形式，是群體得以彌補個體缺陷的最有利方式；因為組織在不斷應對變革中，對個體的要求不同，因此個體需要多面發展不同維度的領導力，以適應組織內位置的變化；除社會化的組織行為外，個體的發展也離不開每一個關鍵節點的拐點，不同階段對個體的挑戰不同，也需要個體鍛煉不同側面的能力成為更完整更強大的人。
* 由一維到多維：變革環境中的個體和組織的適應性；參與、連接、平衡、趨向整合的靈活系統，而非強調完全保持一致。
* 由內而外：“領導者就是那些對自己世界負責任的人。”
* 由共到創：接納尊重某種/任何的存在（共Co ）- 主動承擔責任（willing to）- 具備能力/可能去承擔責任（capable to，available to）- 獲得自由和創造力，並採取行動（創action/active）
1）內在領導力：（IN）
簡單從容、真實坦率，提升自我的人性；即完全接受自己，並對自己負責，依據自己的價值觀正直且誠實地活著，展示真實的自己，是一種自主的選擇。非以客觀目標，而以內在判斷，作為領導力導向，以不變應萬變。
共：價值觀不是什麼道德、原則、行為準則，也不是我們擁有或需要做什麼，而是無形的個人屬性，關乎生活本質。
創：自我發現-自我成長-自我實現-自我展現-自我影響
共創挑戰：由內而外，走出第一步，由內在本質的探索與確定，走向開展實際意義的行動與自我實現、自我展現。
2）幕前領導力：（FTJ）
不是命令和控制的單向協議關係。有明確目標，強烈的方向感，最前線的洞察力、開拓能力、以及對組織的鼓舞影響力。
共：“深度真正有意義的會談”，以一種透明化開放式的對話，使得組織成員形成良好互動、達成認同與互信、就關鍵問題形成一致協定。人對於真實和虛偽有著敏銳的辨識力，因此真誠的態度，是最有效的洞察與鼓舞。
創：放手一搏的擔當、勇氣、決斷，基礎來自於無私、務實、開放。哪怕嘗試如此，無論成功與否，來自外界的反饋和共鳴，也將塑造更好的自己與組織。
共創挑戰：篤定自我的同時，接受不同意見，正確公平地看待變革中不同意見和可能性；這種開放面對不確定性的態度和客觀判斷，本身即是勇氣的表現。
知止：恰當的時候，自主選擇從幕前走向幕後，放權。
3）幕後領導力：（FP）
不是成為局外人，而是深諳自己責任與付出對組織的重要，通過誠摯熱情的參與，通過自身行動的榜樣作用，通過深層次傾聽，有洞察力發現團隊內個體價值、寬容肯定團隊內個體，建立組織內的信任與團結（共），更關注並時時跟進組織需要提供的潛在幫助、資源、服務（創）。
共：幕後領導者對幕前領導者的認可與信任，將抽象的目標、計劃，將鼓舞人心的說辭，變為現實行動並傳遞維持下去。
創：全然的信任、認可、支持與指導。深度的傾聽帶來好奇、開放性的問題和發散多樣的答案。
共創挑戰：充滿參與感的負責任，而非負責隔層管理。並非由職位定義，而由其所作貢獻以及願為自己生活負責的態度。
4）幕旁領導力：
保持獨立效率的同時，有創造力、協同力，所有人自主對一件事的所有環節負有全部責任。與對方共進退，在幕前和幕後靈活轉化，不是刻板定義主角配角，而是相互協作學習。聯合領導者，搭把手，強烈的歸屬感。幕旁領導力，彼此都需踐行場內領導，否則導致真實感知和想法的缺失。
共：合作關係、合作聯盟，拋開以往的判斷和設想，關注每一個當下的真實，正視衝突，重建歸咎模型，每一次挑戰都是檢視與調整的契機，使得關係更加堅固親密、富有生機。更類似親密關係。
創：求同存異的重要性：像一支以雙人為核心的舞蹈，有一致的目標與方向，又同時保持獨立性、創造性的神秘，使之多元而生動。先求同再存異的順序：先形成認同接受的聯盟，再理解對方立場，再形成同意或反對的意見。“Yes，and then…”“是的，並且同時…”
共創挑戰：雙方保持堅定獨立的各自立場，並潛在保持節奏與方向一致；求同存異，建立在深刻的敬意基礎上。1+1》2甚至》n
5）場內領導力（N）
能量場內，個體對群體的敏感察覺與直覺。當場內某些因素特徵不足夠顯著，很容易被刻板的理性判斷忽視，但實際上無用之用、無形之形，往往帶來關鍵的新方向。「真正重要的東西無法用肉眼看到」、「不能用問題出現時的同一水平思維來解決問題」。
共：發揮自己本能的想像、直覺，放慢腳步，不必立刻解決眼前問題，關注並提前發現潛在更深層的原因，關注局部對整體的影響，整體映射到局部的反饋。
創：有勇氣按照自己改革創新方式去努力實現；有放棄常識和固有模式的超越性追求，與敢於承認失敗可能的勇氣。
資料來源：網路上的讀書筆記
1.源自建構式領導
如果把「創造共同目標，興趣和解決方案，」中的興趣改為利益語意上是不是比較一致些？
